Valuation of Marketplace Businesses

If you are interested in marketplace businesses, you might want to check out this presentation by Torch Partners. It has a lot of data on how leading public and private marketplaces are valued as well as provides overviews of key more advanced marketplace sectors, like commerce, food, transportation or home services. It is a quick read, certainly interesting for everyone keen on learning more about this very powerful business model.

What VCs like: Large Market Opportunities

image

We at Point Nine, and presumably most other VCs, look for large market opportunities. But how large is large and how do these large market opportunities look like? Read on if you are interested to find out how I think about it.

VCs need to generate significant returns on the successful investments they make, also to pay for and generate returns on top of those investments that are not successful (and many fail). As an example, if you want to return over 3x on a fund and you assume that around one third of your portfolio companies are really successful, then each of these companies needs to return 10x+ to make it possible. Given that VCs typically invest at valuations of a few million USD/EUR or more and that there is potential further dilution post initial investment, the only way to generate 10x+ results is with exits of multiple 100s of millions or billions. This tends to be only possible, if the market opportunity is VERY large and can accommodate such companies.

In general, I believe that there are 2 types of large market opportunities that VCs can look for:

A new market

A new technology or idea creates an opportunity that has not existed before. Some of the most well known examples here would be bitcoin, social a few years ago, email back in the days or ebay. These types of opportunities are tricky, because it is very hard to grasp the size of the market or nail the direction of market development. Yet the rewards of getting it right can be huge, as typically the resulting company is very unique and operates alone or with limited competition for quite some time.

More often than not, the new market is hidden or at least hard to figure out until it is obvious, like in the case of UBER. One would think that UBER’s business is in aggregation of taxi and limo services, but it seems they created something very new. I believe to remember that the founder of UBER said in an interview that the revenues UBER generates in San Francisco are bigger than the total taxi revenues in the city before UBER started, so that they must be taking share away from privately owned cars, car rentals and potentially other means of transportation. Bill Gurley of Benchmark recently published a great post about UBER’s TAM (total addressable market). It is an excellent read.

I believe that biggest opportunities out there are in new markets made possible by new technologies, but they are also the hardest to spot and grasp as the new behaviours they are addressing are very hard to imagine and analyze beforehand.

A market shift to a new channel

More frequently, a venture opportunity (at least in the Internet space) will be associated with a channel switch. The most obvious example of this is online retail, a.k.a. e-commerce. Meanwhile, it is obvious that retail is going online, everywhere, the question is how fast it will continue to happen and what portion of it will stay offline in which category. Online retail represents a ton of opportunities in various geographical markets and categories, the size of the opportunity in each case is fairly easy to estimate and the opportunities are “easy” to spot. The downside of them being so obvious tends to be high levels of competition.

Another example of channel switch opportunities is online software. Traditionally, software is installed on computers (desktop software) or on internal servers of enterprises. The Internet made the SaaS model possible in which software gets delivered on demand via the web browser, which has a ton of advantages over the old model. So the opportunity is first and foremost a transition of the desktop/on-premise software market into the cloud. If we can figure out how big the market for ‘traditional’ software was in a given category, we have a good first estimate of the SaaS opportunity in this category.

A few important things need to be stated when talking about channel switch opportunities:

  • Most frequently these opportunities are neglected for a long time, disregarded or not tackled well by the leaders and dominant players in the old channels. Channel switches typically offer space for new companies to emerge and rule.

  • Channel switches to online typically result in more concentrated industry structures. There is only one Amazon. There is only one UBER (and a few competitors) vs. a lot of taxi companies. There are regional dominant players in the online accounting space vs. multiple local desktop accounting software companies before that. Consequently, a leader in the online channel can often be substantially larger than a leader in the previous channel.

  • A channel switch can also expand the market and thus represent a larger or smaller new market opportunity as well. The best example is SaaS which enables SMBs to use powerful online software that was not available to them before because of high cost. Or online food delivery, which enables customer experience, choice and transparency that is so superior to the traditional ordering via phone that I would argue that it gets people to order takeaway who did not do that before.

At Point Nine Capital we focus a lot on SMB SaaS and most of the investments we are making are bets on a combination of a market shift and a significant market expansion into the area of small and mid-sized companies. We also like marketplaces, which tend to create significant new markets. Our experience shows that most of the entrepreneurial activity in tech out there focuses on opportunities with a significant degree of channel switch character, but we actively look for investment opportunities in both categories.

Thesis on Venture Capital [in Polish]

Maciej, my younger brother, recently completed his Bachelor studies and wrote a thesis (in Polish) on Venture Capital and its role in financing young technology companies, especially in Poland and Europe. I think it is a nice overview of the basics and the situation in Poland and Europe and I thought it would be worth sharing with the community and he agreed to it.

So here it goes. Please ask any questions or make comments below, I am sure he will respond to them or will enable direct contract.

Congrats on completing your studies and the work, Maciej!

AdTech Cluster Berlin

As previously explained, I am a big believer in technology clusters, as they are the only way to get to a stage that significant companies are generated with some regularity. What we are observing in Berlin is what I would see as emergence of an advertising technology cluster. The number of more or less siginificant and successful AdTech companies is growing and the landscape looks more and more interesting. Some noteworthy companies in this space in Berlin are:

Please add to the list in the comments below, if I missed something.

Also, I know of a few AdTech companies which are about to launch, started (and angel financed) by, surprise surprise, earlier and later team members of some of the companies above - cluster at work!

I am not sure why this cluster emerged, but I would guess that the primary driver was the demand generated by (1) the large number of ecommerce startups in Berlin/Germany started in the last years - being smart at advertising is a key success factor in ecommerce, so ecommerce startups are keen to try new technologies in the field; (2) strength of the German ecosystem of gaming companies, who also invest heavily in specialised performance advertising and (3) presence of big media companies in Berlin, like Axel Springer. Whatever the drivers are, it is exciting to see this development. With such a concentration of companies and human capital / experts in this field, I am sure Berlin will be home to many more new exciting AdTech startups.

By the way, I also published this post on quora and it provoked an interesting post and discussion on onlinemarketingrockstars.

Unicorn Research Part 2: Europe (looking good!)

Remember the widely commented post and piece of research by Aileen Lee of Cowboy Ventures on unicorns (i.e. tech startups worth more than $1bn)? It was a very solid piece of work that sparked a debate on what it takes to get there for the companies and what it takes to get into such companies for VCs. Also, it made clear how rare these animals are - only 39 were started in the US in the last ten years.

We were watching this debate from afar here in Europe. Intuitively, we felt that the number of such companies in Europe is much lower, probably not worth doing the same research work for Europe that Aileen did for the US.

Interestingly, the tech investment bank GP Bullhound did just that. And guess what, Europe is not that bad in producing unicorns after all. To be precise, 30 of them were born in Europe in the time period that Aileen took for her research piece.

Admittedly, Europe did not produce any ‘mega unicorns’ (worth 10bn+) in this time, but the result is pretty good, certainly better than many would have expected (and it does not include the Kopenhagen-born Zendesk, which just IPOed).

Check out the presentation below, it is interesting. And let’s go build some more European unicorns!

Bitcoin startups in Berlin

I got interested in bitcoin. Some say this is the biggest thing on the Internet since…well…the Internet. I spent some time reading about it, talking to people, went to events, bought some bitcoins. My conclusion is that it has a hugely disruptive potential and can change many aspects of finance as we know it today. I almost feel guilty I did not pay more attention earlier…on the other hand, it is still super early in the land of bitcoin.

There is a bunch of presentations and other media out there that can help you get up to speed on bitcoin. Some of the more interesting recent ones are the slide decks by coindesk and sunstone, podcast by a16z, map/database of bitcoin startups by creandum, a video by Radoslav Albrecht of bitbond and the funny basic video by bitcoin.de.

The VC world has noticed bitcoin and especially in the last 12 months VC activity in this space picked up significantly. Well known folks like A16Z, Benchmark, Index, Ribbit and others have been making bitcoin investments. An interesting development is creation of dedicated bitcoin funds, like Pantera Capital (backed by Benchmark, Ribbit and the hedge fund Fortress).

We will certainly be looking at the space closely, especially with the purpose of identifying opportunities in our key areas of focus, i.e. online software (aka SaaS) and marketplaces. To start with, I tried to look at how the bitcoin scene (startups, events, etc) looks like in Berlin. Here is what I came up with:

Andreas Schildbach, the creator of a very popular mobile wallet is based in Berlin.

There is a bitcoin startup incubator: bitcoinsberlin.

A few startups: all4btcBitcoincommoditiesBitbondBitcoin Brothers, e4btc, gold4btc.

Bitcoin meetups: stammtisch at room77 and regular startup meetup.

There is also this highly interesting thing called Bitcoinkiez - a part of Berlin/Kreuzberg with a number of traditional shops/restaurants accepting bitcoin as a payment method, including room77, allegedly the first physical place in the world that started to accept bitcoin payments (serves amazing burgers, btw).

It looks like there is quite some bitcoin-related activity in Berlin, but the number of startups in the space is still somewhat limited. Given that my explorations of the bitcoin landscape are still early, I might have missed something here, so please let me know if I did and if there is anything I should pay attention to. I would love to get to know folks interested in bitcoin and working on bitcoin startups in Berlin and beyond, so please feel free to reach out to me if you want to grab a coffee and talk how bitcoin can change the world.

Checking out tamyca

I needed a car for the Easter weekend. I started looking for one a day before I was planning to leave and unfortunately all(!) the car rentals in Berlin were totally booked out. Then I thought about tamyca, a peer-to-peer car rental service I had been following for a while. I gave it a try, typed in the dates and types of car I would be interested in and there were quite many cars to choose from. 

I decided to go for the small convertible Mazda MX-5, a car I have been a fan of for some time now. I pinged the owner and had the car within a few hours. This is how it looks like:

After a few days I returned it, everything worked smoothly and with no complications. Thanks Torsten for renting out your nice car!

Here come a few thoughts after using the service:

I really enjoyed the experience: tamyca could offer a lot of cars at a time when standard rentals had nothing available, it was reasonably fast, the choice of cars was broad and it was (much) cheaper than a rental would have been. 

What can be criticised is the process, as it requires meeting the owner (which can be fun as well!) to get the keys, signing some papers etc. If tamyca could automate the process further, so that the experience is comparable to drivenow, I think the usage of the platform would increase significantly. I believe that the manual handover process is the biggest hurdle to a more widespread adoption of the service.

Also, it seems that the German mobility market is hugely competitive and it can be hard to be heard with a relatively new offering like tamyca. There is a variety of standard car rentals, like Sixt, Europcar, etc. There are ridesharing services, like wundercar or carpooling, and carsharing services, like flinkster, run by Deutsche Bahn.

I really recommend that you try the service, especially if you are into non-stanard cars (older, sporty, convertible, etc) or if you are very price sensitive and look for the cheapest alternatives. The prices on the platform are high relative to the value of the cars being offered, but no other rentals rent out, say, 10 year old cars, which makes the pricing very competitive (and at the same time likely attractive for those renting out). And with over 4 thousand cars available, there is enough to choose from.

Last, but not least - the cars people own are standing around not being used some 90% of the time. So a service like tamyca makes a lot of sense economically and it would be great if more people were using it (on both sides).

Thanks tamyca!

US is a must if you run a SaaS startup

United States is a big country. However, the world outside of it seems so much bigger. The US does not even account for 5% of global population. It is an economic powerhouse, but it generates “only” just over 20% of the global GDP and the EU is bigger than the US in GDP terms.

Thus, one would think that it is a perfectly good strategy to focus on building startups outside of the US. Many entrepreneurs do that and are very successful, especially in areas that have a very strong local component. A highly interesting, Berlin-based case for this is Rocket Internet, who build big businesses, esp. in the ecommerce space, in geographical markets where American companies are late to the game.

This logic does not apply in software though. In software, and especially in SaaS, products go global on day one and frequently see a strong pull (and competition) from the US. The reason for this is that US is a massive software market. It accounts for almost 50% (!) of global software spend (depending how you look at it and which stats you want to believe, the number is somewhere between 40% and 50%). In SaaS, the number is estimated to be even around 60% (!!!).

image

Source: SaaS Report by Siemer.

With the US software market being so big, you probably cannot build a big software business if you are not successful in the US. The US market is a must, unless your software is heavily entrenched in the local ecosystem.

Consequently, almost every SaaS startup needs to think through how they are going to tackle the US market. We encourage our SaaS companies to think strongly about the US and many of them are very successful there. Also, we try to spend time in the United States (the article is not very accurate, unfortunately) and build relationships so as to best help our companies in their efforts to expand into North America.

Here come a few links to resources on the structure of the global software market: 1, 2 and 3.

Global vs. (multi-)local startups

image

At Point Nine, we spend a lot of time thinking about how startups internationalise. As we are mostly active in Europe and given it is hard to build a really large company only addressing one of the European countries, most of our portfolio companies face the challenges of internationalisation at some point in their lives.

My current thinking is that as far as internationalisation is concerned, there are two types of startups: global and local/multi-local startups. It is very important for founders to understand which category their company is in, as it will have significant consequences for how the internationalisation process will evolve and how it will impact the development of the company.

Global startups

Global startups address an international audience from day one. They will typically launch their product in English and might add additional localised versions later. Many of our SaaS startups, even those based in Europe, are global startups. For example, Contentful, infogr.am or Algolia all fit this definition of a global startup. Being a global startup has following consequences:

- It is “easy” to go international. You sell to international audience from day one.

- Sooner or later you will have strong direct competitors, so better get funded and move fast. If the opportunity is significant and it is global, someone else out there will notice and try to exploit it.

- Especially in software, if you are global, you have to be strong in the US market, the biggest software market in the world. If you lose the US, it can be hard for you outside of it.

- First you need to master the English / US version of your product and sales and marketing. Local language versions or localised sales might be necessary at later stages of the company to scale it really big, but not to get to the first significant scale.

- The financial outcome of your startup journey will probably be binary - either you will create a very significant company or you will be crushed by competition or die of other problems.

Local and multi-local startups

(Multi-)local startups are different. They typically start with a product offering tailored to one country and after gaining some experience in the initial market go to another market and another, in a country by country fashion. Examples from our portfolio would include Delivery Hero, Kreditech or Docplanner.

- (Multi-)local startups are “hard” to internationalise. Every new market is a new logistical challenge. This can be especially hard in ecommerce, but marketplaces are not easy either. Figuring out a fast and efficient way to rollout new markets is key.

- Competition in the local markets will vary between zero and moderate, rarely will it be very sophisticated, aggressive or well funded.

- As you gain experience in a multitude of markets, it will be hard to compete with you.

- US is not a must. More importantly, US competitors will typically not be a threat. US competitors who start with a local business model in the US, frequently do not internationalize at all or go only into a few countries, do it late or are not good at it (see GrubHub Seamless, Zocdoc or Amazon).

- It is hard to get to a really big scale as it will typically require winning a large number of countries or winning in the biggest, most competitive countries (like Germany, UK or France).

- The outcome does not have to be binary. You can make it in one or a few small and mid-sized countries, fail in bigger markets and you can still have a decent exit.

Of course, the world is not as black-and-white as painted above. One can imagine that a company launches a global product offering following some success locally. Or that a company is not easy to categorise, like in the case of Spotify which goes country by country, but is building a global brand.

While certainly not perfect, I like this way of looking at the internationalisation of startups. If you have any thoughts or experiences that support, contradict or simply add to the above, I would be thankful to read about them in the comments below.

Berlin has exits?!

Around a year ago, Harry Nelis of Accel famously complained about the lack of exits in Berlin, implying that if Berlin continues to have an “exit problem” the growth of the ecosystem is threatened. This makes sense - no startup ecosystem can work sustainably without some sort of exits enabling capital to get recycled.

Luckily for us here in Berlin, the exit problem seems to be slowly taking care of itself. While Q1 is not yet over, we have already seen a few meaningful transactions that could be considered exits this year: Sociomantic selling to Dunnhumby for up to $200m, Plista selling to GroupM for rumoured EUR30m+, Skobbler being acquired for $24m and Aeria Games being acquired by Pro7 for an undisclosed, but potentially sizeable amount. Also, rumours about an upcoming massive Zalando IPO continue. Admittedly, other than Zalando, we are not talking multi-billion Euro transactions here, but the trend is quite positive nevertheless.

However, as outlined by Ciarán O’Leary, the Berlin ecosystem is still fairly young and given that great companies simply take time to build, the most exciting stuff is still in the making. This is best illustrated by the massive financing rounds that took place earlier this year (Delivery Hero, Soundcloud). 

I am very happy to see these exits in Berlin, as they make the Berlin ecosystem more complete. At the same time, I am very confident that Berlin will see much bigger exits in not so distant future.

Some Stats and Learnings after a Year of Blogging

It has been just over a year since I started blogging in November 2012. During these 14 months I wrote 33 posts, averaging 2.4/month, roughly one every 2 weeks. These were not distributed evenly - I started off ambitiously with 7 posts in November, had a few quiet (= zero posts) months in the summer and got back to writing around 2 posts a month in the fall of 2013. You can check out the archive here.

Here come some stats from my blog for the last 12 months.

image

The traffic on the site is still rather modest by any standards and it is approaching 2000 visits / month. Traffic clearly correlates with periods of regular posting and it seems like pawel.ch is experiencing a little hockey stick in December!

The below table shows where the readers were coming from. The biggest source of visits is the ‘direct/none’, which I always have difficulties to interpret. The biggest identified sources are by far Facebook and Twitter - which is understandable, given that the blog is relatively new and I had a much older Facebook and Twitter presence. What I found interesting is the relative strength of Quibb (a relatively new service itself) and Disqus as traffic generators.

image

As with any distribution, the blog posts had varying popularity. Here comes the top 9:

1. 790 Unique Page Views (UPV): Most popular and most recent blog post on The Long Slow SaaS Ramp of Death summarizing a video of a very good presentation.

2. 717 UPV: How International is Berlin’s Startup Scene?

3. 515 UPV: A post I wrote in the Polish language on how KFK - a Polish public Fund of Funds meant to support / kickstart a VC market in the country - could do a better job by getting more international and promoting internationality among the VCs they invest in.

4. 395 UPV: Some Data Points on How Startups Rock Berlin.

5. 279 UPV: I crowdsourced a list of seed investors active in Berlin.

6. 266 UPV: A post on the M&A activities of Axel Springer.

7. 255 UPV: A translation into Polish of a list of 33 mistakes that startups make when talking to investors originally posted on Gruenderszene.

8. 248 UPV: A post on M&A for startups.

9. 184 UPV: A review of Venture Across, a German-Polish startup conference I attended.

I learnt quite a few things in the process.

I learnt that I enjoy writing the blog, but also that it takes time to put together a thoughtful and interesting post. As many bloggers say, writing helps one train the discipline to get better in formulating and structuring thoughts on various topics and I noticed that it is the case. Also, it reminded me that I wanted (and started) to write a book when I was in my teens. Whereas I have never written one, writing a blog can actually be a nice way to go after this ambition from my teenage years.

I also discovered, that there are folks out there who are interested in reading what I write, which encourages me to continue. I believe that writing is a way to distribute ones thoughts to others in a way that enables for a much different quality of communication than in person or via social media. It also allows to get a discussion going, via comments, also with people one would never have the opportunity to discuss things with otherwise, which I find particularly rewarding.

As far as the content is concerned, I learnt that longer blog posts, ideally with some original data get the most attention and comments. Also, blog posts in Polish seem to work well - I wrote only two of them and both of them landed in the Top 9 above.

I am looking forward to blogging more in 2014 (ideally pushing the frequency up to 1/week). If you have any suggestions on how I could make my blog or blogging better or what would be interesting for you to read about from me, please let me know in the comments.

And given that this is the last post in this year - Happy New Year!

p.s. our portfolio companies came up with a nice New Year’s present to help you achieve your New Year’s resolutions, check it out below! :-)

image

The Long Slow SaaS Ramp of Death

I have just watched this longish (50 minutes), but very good video of a presentation by Gail Goodman of Constant Contact during the 2012 Business of Software conference. In fact, I think this is a must watch for any entrepreneur running a SMB SaaS company. It nails very well many of the aspects and challenges we repeatedly see across our SaaS portfolio.

Here are the key thoughts I took away from watching it:

It can take a long time to build a great SMB SaaS business. Constant Contact sports amazing $200m+ in annual recurring revenue with an average ARPU in the range of $50 / month. It took them well over 10 years to get there.

The way to this scale is not straightforward and it is filled with mirages. The key mirage is the notion of a silver bullet that will make the hockey stick in growth happen. But the silver bullet does not exist. The most frequent silver bullet mirages fall into one of the two categories:

  • Distribution partners. Unfortunately, they rarely work, and will never be the key driver of a SMB SaaS business; they can be significant, but only you know how to sell your product; at Constant Contact they amount to 10-15% of the total business.

  • Next product change. A new feature, new paygate, etc. They are important, but only bring incremental changes and never lead to a hockey stick type of acceleration. The best changes happen with the customer in mind, when outside-in perspective is taken into account vs. creating features to improve a certain metric.

Since the silver bullet never comes, it is very important to continuously improve the funnel with the test-measure-repeat approach. Here are some highlights of the funnel discussion:

  • Filling the top of the funnel is not obvious. SMBs are (still!) frequently not very online savvy and looking for them online only can limit the market a lot. At CC things like radio and offline seminars organised with offline partners like chambers of commerce and associations work super well.

  • On the conversion front, the key is to get the customer to WOW as fast as possible. This can happen within the product flow (templates), but also with phone calls assisting the technologically not savvy customers with learning the product fast. The faster the customer is successful, the more likely he is to start paying and stick with the product.

Once all those aspects have been figured out and are perfected, a hockey stick type of acceleration can actually happen,  and it did for CC, albeit at a later stage of their business with hundreds of thousands, if not millions of $ in MRR. However, this will always be a result of all the elements working nicely together, not of one particular action.

I encourage you to watch the video and hear the examples and stories around the above points and beyond them, the time will be well invested.

I have been considering to go to the Business of Software conference for quite some time now and I think this video got me and I will go in 2014.

As a side note, Constant Contact is a public company and you can check out their financial performance (historical and recent) here.

33 błędy w kontaktach z inwestorami

Joel Kaczmarek z berlińskiego Gruenderszene napisał ostatnio ciekawego posta o 33 błędach popełnianych przez młodych przedsiębiorców w kontaktach z inwestorami. Mimo, że nie zgadzam się ze wszystkimi jego tezami, uważam, że jest to ładnie zebrana lista obejmująca wiele ważnych zagadnień. Pomyślałem, że warto udostępnić tą (niemieckojęzyczną) notkę polskiej scenie startupowej i pokusiłem się o (luźne i na pewno nie perfekcyjne) tłumaczenie. Efekt znajdziecie poniżej.

Biorąc pod uwagę, ze niemiecka scena startupowa różni się od polskiej, niektóre z pozycji mogą być nietrafne dla polskich przedsiębiorców. Z drugiej strony jednak mogą być one pomocne w poszukiwaniu finansowania za granicą. Jeśli zauważycie coś, co bardzo różni się od waszych doświadczeń, dajcie znać.

Podziękowania dla Joanny Oleniuk za pomoc w tłumaczeniu.

—————————

33 typowe błędy w kontaktach z inwestorami i wskazówki, jak ich unikać 

Kapitał i dostęp do niego są piętą achillesową każdego startupu. Poszukiwanie inwestorów zajmuje dużo czasu, zarówno doświadczonym jak i niedoświadczonym przedsiębiorcom i dlatego tak wiele zostało już powiedziane na temat obchodzenia się z inwestorami i o tym, że najpewniej zdobywa się finansowanie polegając na własnych kontaktach.

Z racji jednak, że ten temat jest kluczowy dla wielu czytelników sceny startupowej, zdecydowałem się nakreślić typowe błędy popełniane na płaszczyźnie przedsiębiorca - inwestor, które zaobserwowałem w ostatnim czasie, a także sposoby jak ewentualnie ich uniknąć. Lista ta na pewno nie jest kompletna, i błędy, które można popełnić w dużej mierze zależą od danej sytuacji. Niezależnie od tego, przedsiębiorcy powinni postarać się popełniać ich jak najmniej.

Dla lepszego zrozumienia omawianych błędów, podzieliłem je na dwie kategorie:

  • przed i w trakcie rundy inwestycyjnej, i
  • po inwestycji.

Proces inwestowania w nową spółkę można porównać do damsko-męskich zalotów: przed inwestycją - w fazie flirtu i poznawania się - zostaną popełnione inne błędy niż po inwestycji, czyli w fazie bardziej zbliżonej do relacji małżeńskiej.

Dla zainteresowanych, kilka pozycji książkowych:

Venture Deals: Klasyk w dziedzinie finansowania i relacji z inwestorami. Polecana zdecydowanie dla każdego, kto chciałby lepiej zrozumieć, w jaki sposób radzić sobie z inwestorami.

Never Eat Alone: Gorąco polecam tą lekturę na temat budowania własnej sieci kontaktów.

Simply Seven: bardzo dobra książka na temat rozwoju modelu biznesowego. Gorąco polecam dla każdego, kto chce założyć własną firmę i odpowiedzieć sobie na pytanie, jak zarobić pierwszą złotówkę.

Igrzyska śmierci: dla wszystkich, ktorzy chcą odpocząć od tematu “inwestorzy”.

PRZED INWESTYCJĄ        

1. Wybór złego momentu na rozmowę z inwestorem

To, czy konkretny pomysł na biznes jest warty inwestycji, zależy od wielu czynników. Niektóre modele biznesowe potrzebują bardzo dużych nakładów finansowych od samego początku ich rozwoju, inne potrzebują tylko wskazówek na to, że wskazana droga rozwoju jest skalowalna i przyniesie dochód. Na ogół pozycja negocjacyjna założyciela jest tym mocniejsza, im więcej ma on do zaoferowania.

Jeżeli okazuje się po raz kolejny, że żaden inwestor nie jest skłonny do zainwestowania, wtedy poleciłbym wielu założycielom najpierw przedstawić “dowody rzeczowe” (np. prototyp urządzenia, pierwszych klientów), a dopiero później zacząć polować na inwestorów.

2. Brak otwartej rozmowy o pomyśle

Wielu przedsiębiorców niechętnie mówi otwarcie o swoich pomysłach, ze strachu, że mogą one zostać skradzione. Jednak podczas takich rozmów (czy to z inwestorami, ekspertami czy też z innymi założycielami startupów) można dowiedzieć się informacji, które mogą przyczynić się do znalezienia odpowiednich inwestorów. Zdarza się, że inny przedsiębiorca posiada akurat informacje a propos danego modelu biznesowego czy też zna akurat pasującego inwestora w danej dziedzinie.

3. Biznes Plan Spamming 

Masowe wysyłanie biznes planu do wielu różnych inwestorów zalicza sie do ulubionych dyscyplin niedoświadczonych przedsiębiorców. Jest to jednak klasyczny błąd w myśleniu, które zakłada proporcjonalny wzrost szansy znalezienia inwestora wraz ze wzrostem ilości wysyłanych maili.

Nic bardziej błędnego! Inwestorzy są ze sobą dobrze znetworkowani i w większości dobrze sie znają; masowe wysyłanie biznes planu do wielu osób w tym samym czasie będzie od razu wychwycone i negatywnie odbije się na rozmowach. Dodatkowo tego typu maile są niedostatecznie spersonalizowane.

Poza tym, każdy może się równie dobrze zapytać samego siebie, czy wdałby się w poważną rozmowę o inwestycji tysięcy euro po otrzymaniu masowego e-maila. Szczególnie złym ruchem jest nietylko wysłanie masowego e-maila, ale załączenie wielu inwestorów na kopii emaila / cc.

Rekomendacja: dotrzyj do inwestorów przez własne kontakty i znajomych znajomych. Gdy to nie zadziała, nadal skuteczniej jest wstrzymać się z adresowaniem całego rynku inwestorów i skupić sie na spersonalizowanych zapytaniach do wybranych inwestorów, którzy mogą najlepiej do nas pasować.

4. Mówienie dużo za mało lub dużo za dużo 

Podczas pierwszego kontaktu z inwestorem łatwo popełnić jeden z dwóch błędów: mówić/pisać o wiele za mało, albo o wiele za dużo. Podczas gdy trzyzdaniowy e-mail to dla wielu inwestorów żart zakrawający o spam (nie zapominajmy, że na tej podstawie ma zostać podjęta decyzja o rozmowach prowadzących do zainwestowana konkretnych pieniędzy!), e-maile wykraczające poza objetość pół strony A4 również łatwo potrafią zrazić lub ‘sparaliżować’ nadmiarem informacji. Dlatego polecany jest raczej zwięzły e-mail na około pół strony A4, który tłumaczy:

-       dlaczego piszesz właśnie do tego, a nie innego inwestora,

-       w jaki sposób dostałeś kontakt do inwestora, i

-       dlaczego pasuje on do danego projektu.

Najlepiej dodać również 2-3 zdania na temat modelu biznesowego. E-mail stanowić powinien wstęp do dyskusji, natomiast dołączony do niego załącznik w postaci 5 do 7-stronicowego pliku pdf powinien służyć jako rozwinięcie zagadnienia i wgląd w detale.

5. Zip, duże formaty i inne błędnie dobrane formaty załączników

Żaden inwestor nie otwiera z chęcia plików zip. Powinno się unikać również załączników, które wykraczają poza rozsądną objętość maila (5MB+). Natomiast jeżeli dokument ma postać pliku pdf, to unikniemy niespodzianek podczas formatowania. 5-7 stron w pdf w zupełności wystarczą do pierwszego kontaktu.

6. Nieprzemyślane pierwsze kontakty i słabo komunikowane pomysły

Zanim nastąpi spotkanie z inwestorami trzeba umieć jasno i przystępnie wytłumaczyć model biznesowy oraz poprzeć go odpowiednimi wskaźnikami.

Uwagę inwestorów można przykuć tylko na chwilę, więc mamy tylko jedną szansę na zrobienie dobrego wrażenia. Oprócz masowych e-maili i źle dobranych formatów plików należy również unikać nadużywania języka technicznego. Należy, w miarę możliwości, skonsolidować najważniejsze informacje nt. modelu biznesowego w 1-2 zdaniach i użyć obrazowych metafor, zdjęć czy porównań.

Najbardziej przekonywujące dla inwestorów są prototypy. Inwestorzy to osoby kochające nowinki technicznie, którzy z chęcią pobawią się nową zabawką. Możliwość wglądu do prototypu strony internetowej czy też produktu mogą zdziałać cuda - o ile sprawiają poważne wrażenie i jasno komunikują o co chodzi i do czego mogą być przydatne.

7. ‘Głupie pieniadze’ – zły dobór inwestorów

Często można zaobserwować, jak przedsiębiorcy trafiają na inwestorów, którzy wprawdzie mogą finansowo pomóc spółce, jednak ich kompetencje i znajomość tematu nie idą w parze z ich możliwościami finansowymi. Wielu niedoświadczonych przedsiębiorców ceni fakt, że w ogóle znaleźli możliwość sfinansowania ich pomysłu i pomija fakt, że inwestor nie pasuje do ich projektu. Lepiej jest jednak bardziej krytycznie spojrzeć na dobór potencjalnych inwestorów - w końcu ma być to związek na wiele lat. Ważne jest by dogłębnie zbadać kompetencje i sieć kontaktów, które może nam zaoferować dany inwestor (np. przez rozmowy z innymi spółkami z portfela danego inwestora, również z tymi które nie powiodły się, można dotrzeć do wielu cennych informacji).

8. Nieznajomość preferencji inwestora 

Każdy inwestor ma swoją ulubioną dziedzinę – tzw. “sweet spot” – w którą chętnie inwestuje. Wybór zależy od np. modelu biznesowego (np. handel leadami, produkty freemium, serwisy operające się na reklamie, itd.), grupy docelowej (B2B, B2C), fazy inwestycji (seed, late stage, private equity), czy po prostu szerzej pojętych segmentów rynku (ogłoszeniówki, płatności, handel elektorniczyny, itd.).

Nic nie dyskwalifikuje bardziej, niż przysłowiowe wysłanie do inwestora specjalizującego się w technologii, biznes planu zakładu fryzjerskiego z południa Kolonii. W ten sposób komunikujemy, bez żadnych wątpliwości, że wogóle nie wiemy, w czym specjalizuje się dany inwestor.

Dlatego warto dokładnie przeanalizować, którzy inwestorzy są odpowiednimi partnerami dla naszego projektu. Popatrzmy na branżę oraz fazę, w której znajduje się spółka i nawiązujmy kontakty tylko z takimi inwestorami, gdzie widzimy szanę na dobre dopasowanie.

9. Nieodpowiednie osoby kontaktowe

Tak jak klasyczne firmy, fundusze venture capital również posiadają swoją wewnętrzną hierarchię i podział ról. W procesie pitchowania, przedsiębiorca często trafia na początku swojej drogi na osoby z ‘niższego poziomu’ i o mniejszej mocy decyzyjnej. Przeprawa przez hierarchie firmy w drodze do dotarcia do osób, które podejmują decyzję, jest często niezbędną częścią procesu, której nie da się przeskoczyć. Bez dotarcia do tych osób, nie ma raczej możliwości na wiążącą decyzję. Oczywiście decydujące “tak” w ostatniej rundzie rozmów jest dużo trudniejsze do uzyskania niż we wcześniejszych rundach dlatego warto mieć sprzymieżeńców na niższych szczeblach hierarchi i potencjalnie użyć własnych kontaktów, aby ‘pomóc’ rozmowom.

Typowe role wśród inwestorów (wiecej w Venture Deals):

Managing Director (MD) lub General Partner (GP): podejmuje ostateczne decyzje w funduszu i najczęściej zajmuje miejsce w radach nadzorczych / ciałach kontrolnych firm, w które inwestuje fundusz.

Principal lub Director: młodszy partner inwestycyjny zazwyczaj jednak bez ostatecznej mocy decyzyjnej.

Associate: należy do niego wiele obowiazków, np. : deal-scouting, wewnętrzna komunikacja, część due diligence; zazwyczaj nie jest partnerem inwestycyjnym sensu stricte lecz pracuje dla partnerów i ma duży wpływ na ich decyzje.

Analitycy: młodsi stażem pracownicy, którzy głównie zajmują się analizą projektów i wewnętrzną komunikacją i z tego względu są raczej na dole piramidy decyzyjnej. Niemniej jednak ich analizy mocno wpływają na podejmowane decyzje.

Venture Partner lub Operating Partner: zwykle doświadczony przedsiębiorca, który współpracuje tymczasowo z inwestorem oraz, w stosownych przypadkach, wspiera startupy od strony operacyjnej.

Entrepreneur in Residence (EIR): zwykle doświadczony przedsiębiorca, który tymczasowo przebywa u inwestora w poszukiwaniu inspiracji do swojego następnego pomysłu na biznes.

10. NDA

Jeśli inwestor okazuje się być zainteresowany rozmową o inwestycji, młodzi przedsiębiorcy często od razu pytają o NDA (Non-Disclosure Agreement, czyli umowa o zachowaniu poufności), w obawie, że ich pomysł zostanie skradziony. Wątpliwe jest, czy NDA jest tutaj właściwym instrumentem. Na tym etapie NDA jest najczęściej nieuzasadniony i będzie jedynie świadczyć o braku zaufania do inwestora i braku doświadczenia ze strony przedsiębiorcy, co nie jest na pewno dobrym początkiem żadnej współpracy. Jeżeli pewne informacje są naprawdę poufne i przedsiębiorcy zależy na tym, by na razie ich nie ujawniać, nic nie stoi na przeszkodzie by przekazać je inwestorowi później.

11. Desperacja

Wzbudziłeś zainteresowanie inwestora? To świetnie, ale pamietaj żeby cały czas zachowywać dystans, jak przy flircie. Wśród inwestorów przyjęło się uważać, że dobry przedsiębiorca nie odpisuje na maila tego samego dnia. Jego zachowanie powinno wskazywać na chęć do współpracy, ale też na to, że dobrze poradzi sobie bez danego inwestora.

12. Brak modelu biznesowego

Pomysł bez modelu biznesowego jest bezwartościowy. Sam pomysł to dopiero pierwszy krok do sukcesu. Zanim dojdzie do rozmowy z inwestorem, przedsiębiorca powinien dokładnie wiedzieć jak jego pomysł może przełożyć się na dochód finansowy, w przeciwnym przypadku jakakolwiek rozmowa nie ma sensu. 

Analiza potencjalnego modelu biznesowego nie powinna być powierzchowna. W razie wątpliwości, można osiągnąć odpowiednią ‘głębię’ opierając się na rozmowach z mentorami, innymi przedsiębiorcami, jak równiez fachowej literaturze (patrz np: Simply Seven).

13. Zbyt późny kontakt z inwestorem

Z inwestorami należy kontaktować się należycie wcześnie, pamietając, że potrzeba około czterech miesięcy zanim inwestycja dojdzie do skutku; wielu młodych przedsiębiorców cały czas o tym zapomina. Nie pamiętają też o tym, że samo skontaktowanie się z osobą w funduszu ze szczebla decyzyjnego może zająć dużo czasu. Inwestor przeprowadzi dokładne due diligence, od A do Z, i rozpatrzy wszystkie scenariusze, zanim podpisze jakąkolwiek wiążącą umowę inwestycyjną. Dlatego przy planowaniu fundraisingu, przedsiębiorcy muszą wziąć pod uwagę ten długotrwały proces.

14. Nieprecyzyjne i nierealne planowanie (finansowe)

Proces inwestycyjny trwa z reguły trzy razy dłużej niż najbardziej konserwatywne wyobrażenia przedsiębiorcy lub obietnice inwestora. Ustalenie finalnych warunków umowy inwestycyjnej wymaga zaangażowania doświadczonych osób, a rozmowy mogą nie dojść do szczęśliwego finału z wielu powodów. Przedsiębiorca musi brać pod uwagę te wszystkie potencjalne komplikacje, żeby nie nie dać się zaskoczyć w połowie drogi, zwłaszcza jeśli kończą się pieniądze.

15. Optymalizacja (wyłącznie) wyceny

Wielu przedsiębiorców koncentruje się wyłącznie na wycenie startupu, ponieważ jest ona bezpośrednio powiązana z inwestycją i wartością ich własnych udziałów. Jednak nawet, gdy istnieje „chemia” między inwestorem a założycielem, gdy inwestor rozumie model biznesowy i może dzięki temu udzielić inteligentnej i konstruktywnej krytyki, ważną role w ocenie warunków inwestycji powinny odgrywać inne warunki na jakich inwestor inwestuje, jak na przykład preferencje przy podziale przychodów przy wyjściu (Liquidation Preference).

16. Oddanie inwestorom zbyt dużej kontroli

Mimo tego, że pozyskanie zewnętrznego kapitału jest dla wielu młodych przedsiębiorców kluczowe, to wiąże się ono z utratą części kontroli nad spółką. Prawdopodobnie nie ma nic gorszego dla przedsiębiorcy, niż być mocą wykonawczą, a nie decyzyjną, w swojej własnej spółce. Zbyt duża liczba osób w radzie nadzorczej, zbyt małe prawo współdecydowania czy też inwestor ze zbyt dużą ilością udziałów mogą szybko doprowadzić do fiaska przedsięwzięcia. Zwłaszcza prawa do współdecydowania, ustalone w umowie spółki, sprawiły wielu młodym przedsiębiorcom zimny prysznic.

17. Niedopatrzenia w umowie inwestycyjnej

Jeżeli inwestorzy się na czymś znają, to jest to konstruowanie umów inwestycyjnych i struktur finansowania. W przeciwieństwie do przedsiębiorców, inwestorzy przechodzą przez takie transakcje wielokrotnie i często i bardzo dobrze znają związane z nimi pułapki. Dlatego tak ważne jest, żeby przedsiębiorca przeczytał i dobrze zrozumiał umowę inwestycyjną. Nie tylko jej ogólne mechanizmy, ale też wszystkie wiążące się z nią długoterminowe konsekwencje. Jeżeli ma z tym problem, powinien mieć odpowiednich doradców. Jak mówią, kto nie jest panem umowy własnej spółki, ten wkrótce nie będzie panem firmy.

18. Oszczędzanie na usługodawcach

Startupy, całkiem zrozumiale, oglądają każdy grosz dwa razy. Jednak przy tak nadrzędnych sprawach jak np. umowa inwestycyjna, proponuję, jak wspomniałem wyżej, polegać na osobach z doświadczeniem. W tym przypadku, nie opłaca się oszczędzać na prawniku czy notariuszu, bo później często się za to płaci podwójnie. Dokumenty takie jak umowa inwestycyjna wiążą przedsiębiorców na lata, tak więc kompetencje osób, które będą je formułować, są szczególnie ważne.

19. Przecenianie teraźniejszości, niedocenianie przyszłości

Długoterminowa ocena ryzyk i szans ściśle wiąże się i wpływa na kształt umowy inwestycyjnej, dobór usługodawców i kontrolę nad firmą. Podczas, gdy przedsiębiorcy są skłonni do dogłębnej analizy czynników, które mają wpływ na ich firmę tu i teraz (np. wycena i rozwodnienie wynikające z aktualnej rundy finansowania), inwestorzy dużo chętniej spoglądają w przyszłość, myśląc całościowo o zapisach w umowie i tak ją dla siebie optymalizując (liquidation preference, prawa pierwokupu, etc). Dla realistycznej oceny sytuacji przedsiębiorcy powinni także dokładnie wiedzieć, jakie długoterminowe konsekwencje niosą za sobą wszystkie podejmowane przez nich decyzje i zapisy w umowie. Nie chodzi tu przecież o to by wygrać bitwę, lecz wojnę.

Oczywiście z biegiem czasu wszystko może ulec zmianie i dlatego tak ważne jest, by opierać się na podpisanych przemyślanych umowach, a nie na ustnych obietnicach.

20. Dać sobie “zamydlić oczy” przy negocjacjach

Bardzo często wychwycenie tego, co jest ważne dla inwestora, na co zwraca największą uwagę, to nielada wyzwanie. Inwestor może w ramach swojej taktyki wyolbrzymić małą, nieszkodliwą rzecz do nieproporcjonalnych rozmiarów tylko po to, żeby odwrócić uwagę od innych, naprawdę ważnych, spraw. Wymiana informacji i doświadczeń między mentorami a przedsiębiorcami oraz fachowa literatura mogą przygotować przedsiębiorców na taką sytuację. Przedsiębiorcy powinni pamiętać o tym, że negocjowanie jednych części umowy z inwestorami nie odbiera im prawa do negocjowania innych części równie intensywnie.

21. Słuchaj tego, co mówią inni

Opinie otoczenia typu: “on zawsze tak robi”, “ze wszystkimi swoimi spółkami z portfela” lub “takie zachowanie to standard w tej branży” nie powinny być argumentem w negocjacjach między inwestorem a przedsiębiorcą. Wprawdzie w każdej branży istnieją niepisane zasady, których znajomość pokazuje nabyte doświadczenie i znajomość tematu, jednak należy pamiętać, że każda inwestycja jest inna. Głównie dlatego przedsiębiorca powinien zasięgnąć opinii innych doświadczonych przedsiębiorców, aby rozróżnić czy to, z czym mamy doczynienia, to faktycznie standard w branży, czy raczej kaprys inwestora.

22. Udziały w zamian za wkłady inne niż pieniężne

Koniec końców, przedsiębiorca do pracy potrzebuje pieniędzy. Dobra niematerialne, takie jak np. sieć kontaktów, konkretny know-how czy też doradztwo w różnych sprawach, są rzeczami, które inwestor powinien zaoferować spółce, w którą inwestuje jako pakiet obowiązkowy, żeby w ogóle móc zostać dopuszczonym do inwestycji.

Jeżeli jednak trzeba za takie usługi dodatkowo płacić, warto uniknąć płacenia udziałami i po prostu zapłacić gotówką, zatrzymując tym samym kontrolę nad spółką - najczęściej tak będzie (dużo) taniej. Ilość udziałów jest ograniczona, a inwestorzy często potrafią bardzo dobrze zareklamować swoje dodatkowe umiejętności, które w rzeczywistości nie są wcale tyle warte.

23.  Przedwczesne oddanie zbyt wielu udziałów

Do podstawowych błędów młodych przedsiębiorców zalicza się oddanie dużej liczby udziałów inwestorowi za wcześnie. W bardzo wczesnych fazach finansowania zmienić właściciela powinno maksymalnie 10 do 20% udziałów, w przeciwnym wypadku przedsiębiorcom grozi utrata kontroli nad spółką i dalsze rozwodnienie, zwłaszcza w późniejszej fazie, przy wyższej wycenie.

24.  Inwestor zbiera informacje: błąd w oszacowaniu stopnia zainteresowania inwestorów

Bez względu na to, co mówi nawet najmilszy inwestor, przedsiębiorca może tylko polegać na funduszach, które fizycznie znajdują się na jego koncie bankowym. Termsheet to zaledwie wykazanie zainteresowania ze strony inwestora, a nie koniec procesu. Inwestorzy potrzebują czasu na zdobycie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji i lubią zachwalać własną osobę, aby ten czas i uwagę przedsiębiorcy dostać. Warto zdać sobie sprawę, że duża część czasu poświęconego na kontakt z inwestorem, który nie zdecyduje się zainwestować, może okazać się po prostu zmarnowana z punktu widzenia spółki.

25.  Stawianie inwestora pod presją

Wśród niektórych przedsiębiorców ulubionym zajęciem jest stawianie inwestorów w podprogowych sytuacjach, czyli “mamy kilka termsheetów na stole, czas na szybką decyzję”. Niestety, w praktyce stawianie inwestorów w takiej sytuacji bardzo rzadko przynosi zamierzone efekty. Dodatkowo, biorąc pod uwagę, że inwestorzy często ze sobą rozmawiają i wiedzą więcej, niż może się wydawać, sztuczne przyśpieszanie rozmów często wygląda co najmniej nieprofesjonalnie.

26. Opóźnianie finansowania z powodu nierealistycznych oczekiwań

Kłótnie i długie negocjacje warunków finansowania mogą łatwo znacząco opóźnić każdą inwestycję. Przedsiębiorcy z tendencją do przedłużania negocjacji w celu optymalizacji warunków powinni sobie powtarzać: “An ok deal now is better than a great deal never.“

PO INWESTYCJI

27. Brak otwartości w stosunku do inwestora

Od momentu inwestycji, inwestor jest jednym z nas, jest partnerem przedsiębiorcy i jego głównym celem jest wesprzeć spółkę. Dlatego musi się szybko dowiedzieć, co działa a co nie w danej spółce. W tym momencie, ciągłe “reklamowanie” spółki nie ma już sensu. Im bardziej doświadczony i profesjonalny zarząd, tym bardziej otwarta, szczera i przejrzysta będzie komunikacja pomiędzy inwestorem a spółką.

28. Overpromise and underdeliver

Stworzenie działającej platformy komunikacyjnej, której celem jest otwarta wymiana informacji między spółką a inwestorami powinno być nadrzędnym zadaniem każdego przedsiębiorcy. Przy czym zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest stawiać sobie i komunikować ambitne, ale realistyczne, cele i oczekiwania i ‘dowozić’ o wiele lepsze wyniki, niż odwrotnie.

29.  Za dużo inwestora w codziennych działaniach

Zbyt wielu przedsiębiorców pozwala inwestorom zabierać głos i podejmować decyzje w kwestiach operacyjnych. Inwestor to partner i motywator do działania, jednak nigdy nie zrozumie firmy lepiej niż jej założyciel. Dlatego młodzi przedsiębiorcy powinni jak najbardziej słuchać opinii inwestora, ale nie realizować ślepo jego wszystkich pomysłów.

30. Ślepa wiara w dalsze finansowanie

Nikt inny, tylko sami przedsiębiorcy są odpowiedzialni za to, by ich spółka miała wystarczające fundusze na rozwój i działalność. Przedsiębiorcy często wierzą, dość naiwnie, że ich obecni inwestorzy będą zawsze ich wspomagać, inwestując w kolejnych rundach finansowania. Warto jednak upewnić się jakie są plany inwestorów w tym kontekście i nie należy tu raczej ufać słowom bez pokrycia.

31. Niewłaściwi przedstawiciele inwestora w radzie nadzorczej

Przy wyborze inwestora, wycena spółki często nie jest najważniejsza. Ważniejsze jest to, czy dany inwestor rozumie biznes i czy będzie dobrym partnerem i będzie mógł udzielać konstruktywnej krytyki. Taki inwestor to cenne wsparcie dla zarządu. Jeśli jednak nie ma ‘chemii’ między reprezentantem inwestora a zespołem, wszelkie rozmowy o biznesie mogą być bardzo utrudnione i nieproduktywne.

32. Niedocenienie komunikacji mędzy inwestorami

Głównym napędem do działania dla inwestorów jest FOMO “Fear of Missing Out”. Inwestorzy często rozmawiają ze sobą, aby nie przeoczyć żadnej ciekawej spółki na rynku. W konsekwencji, każda nieudana interakcja przedsiębiorcy z inwestorem może odbić się echem w całym ich gronie.

33.  Kłamstwa i zbytni overselling

Granica między “salesy” a fałszywymi stwierdzeniami jest często dość wąska. Każdy przedsiębiorca ma prawo do tego i powinien przedstawiać rzeczy w pozytywnym świetle, jednak nie powinien ich przejaskrawiać. Kiedy mówi, że “umowa została podpisana” lub “inwestor/klient/pracownik się zgodził” to takie zdarzenie powinno faktycznie mieć miejsce. Jeżeli raz wyjdzie na jaw, że przedsiębiorca skłamał, odbudowanie zaufania między przedsiębiorcą a inwestorem będzie bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, a w połączeniu z punktem 32 powyżej może mocno zaszkodzić reputacji w środowisku inwestorów.

Some data points on how startups rock Berlin

The debate around comparing Berlin to Silicon Valley has slowed down recently. I think the last major contribution to it was done by Matt Cohler on Tech Crunch in June, but at the same time many people here grew tired of this discussion. I think that it is a pity and it is high time to fuel it a little bit more so that we do not come off the nice trajectory :-)

I have two stories to share that might contribute to the conversation. They will focus on the relative importance of startups and tech to Berlin’s economy.

At our Point Nine SaaS Founders Meetup which took place in Berlin a few weeks ago, someone asked Mikkel Svane, the CEO of Zendesk, what was the key reason why they decided to move the company from Kopenhagen to San Francisco. He said the following. To some extent it is about the US market and talent - they  are important, but they are not key. The key thing about San Francisco and the Valley is that it is the only place where startups and tech are the key thing of the area. If you are based in London or New York, or literally in any other large city, there always are other big industries that the tech industry needs to compete with for attention, people and money. In London it is finance, in New York it is finance and media/advertising. It is only in Silicon Valley that startups are the hottest thing around, they are the core, front and center of the hub. It is the only place in the world in which technology entrepreneurs are at the center of events and Zendesk wanted to be part of it.

Then Mikkel asked the participants of the event what it is like in Berlin and what its key industries are. And people were not sure what the right answer would be. Some said it is government and public administration, some said it was fashion or arts, some said startups, but there was not a single answer everyone would agree on. My impression is that the right answer actually is that tech and startups are becoming this thing. They are not dominating Berlin yet (although some areas are clearly dominated by startups), but we are getting there and it seems very likely that startups will be at the front and center of Berlin soon. 

So it does feel like tech is becoming the key element of the Berlin area. I tried to find out whether it is just a feeling or whether there might be some numbers out there to support it. I came across this study by the Industriebank Berlin (IBB), which offers some nice stats. First, Digital/Media is one of what was identified as 5 key areas of Berlin’s economy, which are Healthcare, Digital/Media/Creative (unfortunately, mixed together), Energy, Logistics, Optics. Digital/Media accounts for 30k, i.e. 67% (!!) of the total of 45k businesses active in the key business areas and for 23% of the total of 134k businesses active in the whole of Berlin. It also accounts for close to 24bn Euro in revenues out of the 59bn of the 5 key areas (40%) and 154bn (15%) in revenues of all of Berlin. It also employs 165k employees, i.e. 12% of all employees in Berlin.

image

The data clearly shows that tech (or IKT in German) already now is a very relevant part of the economy of Berlin and, given its growth, stands good chances to become its key driver. And this really is something that makes it comparable to the Valley, in a way. Add to that that Berlin is a very large city - 3.5m inhabitants make it the largest city in continental European Union - and that it is the capital city of the largest European economy. This mix makes Berlin really unique and likely is the key driver behind the fact that so many young people from around Europe move to Berlin these days.

The second story is much shorter. It is an anecdotal indication of another aspect of the trend outlined above. Recently, I had a discussion with two of our investors. One of them is from Berlin, the other one comes from outside of Germany, but knows the bay area well. The one from Berlin was telling a story about his kids going to school with the kids of other Internet entrepreneurs. He said that it feels kind of strange that he meets so many people from the tech industry at the school of his kids all the time. And the other investor said - that’s pretty interesting, that is very much what is the case in San Francisco! I think it is a nice story.

Venture Across - bringing German and Polish startups together

Last Friday I took part in the Venture Across conference in Slubice, Poland, right at the German-Polish border, less than 100km away from Berlin. It was organized by the students of the Viadrina University located in Frankfurt/Oder, just on the other side of the river. One of the reasons I decided to attend was that I completed my Bachelor degree there and wanted to see how the folks are doing on the entrepreneurship front. 

The main goal and theme of the conference was to bring Polish and German startuppers together. I thought that this was a great idea, because whereas Poland and Germany are neighbouring countries, the startup scenes of these two countries are very different and somehow separated from each other and there is not a lot of exchange going on. Also, it would contribute to the bigger process of growing the European tech scene together.

Venture Across was organized for the first time, but it certainly was a success and I would encourage the team to do it again (and bigger, better) next year. They managed to assemble a pretty interesting program with relevant speakers and gathered some 100-150 (?) relevant participants (I would have expected more). I got to know a few very interesting people and companies I have not met before. What is most important, Venture Across managed to bring together a very good mix of mostly Poland and Germany-based entrepreneurs (mostly from Berlin) and other folks interested in tech entrepreneurship and created a stage for them to share their experiences and get to know each other better. Congratulations on that!

A few observations I made during the conference:

The idea of the ‘Polish CTO’ seems to be becoming increasingly popular with young Berlin-based startups. Some of the participants of the event were Berlin-based entrepreneurs who came to figure out how to best look for a technical co-founder, or technical talent in general, in Poland. It was not about looking for agencies to outsource stuff to, but about looking for (early) team members. As competition for tech talent in Berlin is increasing, people are looking for different ways to bring engineers in from the outside.

Crowdfunding was mentioned a lot by those coming from Germany. There were a few folks with significant success stories to report on.

Obviously, Berlin as an entrepreneurial hub was mentioned a lot. Some of the Polish folks were there to understand how they can get involved and become part of the growing Berlin ecosystem.

I think I met more people from Germany interested in exploring the Polish market (to sell products and services there) than the other way around. It seems to me that Polish tech entrepreneurs, if they want to go international, will think about the US sooner than about Germany.

Prof. Jacobsen (leading the entrepreneurship center at Viadrina) in her presentation painted a rather gloomy picture of the attitude towards entrepreneurship in Germany and among her students (“they want to work for big corporates and 50% of them want to become civil servants”). This was very surprising to me. First, I would expect her to be more optimistic. Second, if that is what it really is, then it was a good reminder that the entrepreneurial vibe and energy we get to experience in Berlin really is exceptional and the rest of Germany (and probably Europe) still has a long way to go on the entrepreneurial attitude front. 

I hope that the team organizes the conference again next year and I think it can be hugely valuable to the ecosystem(s).

A few recommendations for next year from my end:

Start organizing and marketing the conference earlier (at least 6-9 months before it takes place) to get into people’s calendars.

Create a clearer positioning for the conference and give the people a stronger reason to come than just ‘bringing the scenes together’. Given the many ‘Polish CTO/tech talent’ discussions, I think part of the story could be built around that and it could attract (1) Polish engineers interested in working in Berlin or international environment in general and (2) German startups interesting in working with Polish tech and product people.

1 2 3