US is a must if you run a SaaS startup

United States is a big country. However, the world outside of it seems so much bigger. The US does not even account for 5% of global population. It is an economic powerhouse, but it generates “only” just over 20% of the global GDP and the EU is bigger than the US in GDP terms.

Thus, one would think that it is a perfectly good strategy to focus on building startups outside of the US. Many entrepreneurs do that and are very successful, especially in areas that have a very strong local component. A highly interesting, Berlin-based case for this is Rocket Internet, who build big businesses, esp. in the ecommerce space, in geographical markets where American companies are late to the game.

This logic does not apply in software though. In software, and especially in SaaS, products go global on day one and frequently see a strong pull (and competition) from the US. The reason for this is that US is a massive software market. It accounts for almost 50% (!) of global software spend (depending how you look at it and which stats you want to believe, the number is somewhere between 40% and 50%). In SaaS, the number is estimated to be even around 60% (!!!).

Source: SaaS Report by Siemer.

With the US software market being so big, you probably cannot build a big software business if you are not successful in the US. The US market is a must, unless your software is heavily entrenched in the local ecosystem.

Consequently, almost every SaaS startup needs to think through how they are going to tackle the US market. We encourage our SaaS companies to think strongly about the US and many of them are very successful there. Also, we try to spend time in the United States (the article is not very accurate, unfortunately) and build relationships so as to best help our companies in their efforts to expand into North America.

Here come a few links to resources on the structure of the global software market: 1, 2 and 3.

Global vs. (multi-)local startups


At Point Nine, we spend a lot of time thinking about how startups internationalise. As we are mostly active in Europe and given it is hard to build a really large company only addressing one of the European countries, most of our portfolio companies face the challenges of internationalisation at some point in their lives.

My current thinking is that as far as internationalisation is concerned, there are two types of startups: global and local/multi-local startups. It is very important for founders to understand which category their company is in, as it will have significant consequences for how the internationalisation process will evolve and how it will impact the development of the company.

Global startups

Global startups address an international audience from day one. They will typically launch their product in English and might add additional localised versions later. Many of our SaaS startups, even those based in Europe, are global startups. For example, Contentful, or Algolia all fit this definition of a global startup. Being a global startup has following consequences:

- It is “easy” to go international. You sell to international audience from day one.

- Sooner or later you will have strong direct competitors, so better get funded and move fast. If the opportunity is significant and it is global, someone else out there will notice and try to exploit it.

- Especially in software, if you are global, you have to be strong in the US market, the biggest software market in the world. If you lose the US, it can be hard for you outside of it.

- First you need to master the English / US version of your product and sales and marketing. Local language versions or localised sales might be necessary at later stages of the company to scale it really big, but not to get to the first significant scale.

- The financial outcome of your startup journey will probably be binary - either you will create a very significant company or you will be crushed by competition or die of other problems.

Local and multi-local startups

(Multi-)local startups are different. They typically start with a product offering tailored to one country and after gaining some experience in the initial market go to another market and another, in a country by country fashion. Examples from our portfolio would include Delivery Hero, Kreditech or Docplanner.

- (Multi-)local startups are “hard” to internationalise. Every new market is a new logistical challenge. This can be especially hard in ecommerce, but marketplaces are not easy either. Figuring out a fast and efficient way to rollout new markets is key.

- Competition in the local markets will vary between zero and moderate, rarely will it be very sophisticated, aggressive or well funded.

- As you gain experience in a multitude of markets, it will be hard to compete with you.

- US is not a must. More importantly, US competitors will typically not be a threat. US competitors who start with a local business model in the US, frequently do not internationalize at all or go only into a few countries, do it late or are not good at it (see GrubHub Seamless, Zocdoc or Amazon).

- It is hard to get to a really big scale as it will typically require winning a large number of countries or winning in the biggest, most competitive countries (like Germany, UK or France).

- The outcome does not have to be binary. You can make it in one or a few small and mid-sized countries, fail in bigger markets and you can still have a decent exit.

Of course, the world is not as black-and-white as painted above. One can imagine that a company launches a global product offering following some success locally. Or that a company is not easy to categorise, like in the case of Spotify which goes country by country, but is building a global brand.

Why certainly not perfect, I like this way of looking at the internationalisation of startups. If you have any thoughts or experiences that support, contradict or simply add to the above, I would be thankful to read about them in the comments below.

Berlin has exits?!

Around a year ago, Harry Nelis of Accel famously complained about the lack of exits in Berlin, implying that if Berlin continues to have an “exit problem” the growth of the ecosystem is threatened. This makes sense - no startup ecosystem can work sustainably without some sort of exits enabling capital to get recycled.

Luckily for us here in Berlin, the exit problem seems to be slowly taking care of itself. While Q1 is not yet over, we have already seen a few meaningful transactions that could be considered exits this year: Sociomantic selling to Dunnhumby for up to $200m, Plista selling to GroupM for rumoured EUR30m+, Skobbler being acquired for $24m and Aeria Games being acquired by Pro7 for an undisclosed, but potentially sizeable amount. Also, rumours about an upcoming massive Zalando IPO continue. Admittedly, other than Zalando, we are not talking multi-billion Euro transactions here, but the trend is quite positive nevertheless.

However, as outlined by Ciarán O’Leary, the Berlin ecosystem is still fairly young and given that great companies simply take time to build, the most exciting stuff is still in the making. This is best illustrated by the massive financing rounds that took place earlier this year (Delivery Hero, Soundcloud). 

I am very happy to see these exits in Berlin, as they make the Berlin ecosystem more complete. At the same time, I am very confident that Berlin will see much bigger exits in not so distant future.

Some Stats and Learnings after a Year of Blogging

It has been just over a year since I started blogging in November 2012. During these 14 months I wrote 33 posts, averaging 2.4/month, roughly one every 2 weeks. These were not distributed evenly - I started off ambitiously with 7 posts in November, had a few quiet (= zero posts) months in the summer and got back to writing around 2 posts a month in the fall of 2013. You can check out the archive here.

Here come some stats from my blog for the last 12 months.


The traffic on the site is still rather modest by any standards and it is approaching 2000 visits / month. Traffic clearly correlates with periods of regular posting and it seems like is experiencing a little hockey stick in December!

The below table shows where the readers were coming from. The biggest source of visits is the ‘direct/none’, which I always have difficulties to interpret. The biggest identified sources are by far Facebook and Twitter - which is understandable, given that the blog is relatively new and I had a much older Facebook and Twitter presence. What I found interesting is the relative strength of Quibb (a relatively new service itself) and Disqus as traffic generators.


As with any distribution, the blog posts had varying popularity. Here comes the top 9:

1. 790 Unique Page Views (UPV): Most popular and most recent blog post on The Long Slow SaaS Ramp of Death summarizing a video of a very good presentation.

2. 717 UPV: How International is Berlin’s Startup Scene?

3. 515 UPV: A post I wrote in the Polish language on how KFK - a Polish public Fund of Funds meant to support / kickstart a VC market in the country - could do a better job by getting more international and promoting internationality among the VCs they invest in.

4. 395 UPV: Some Data Points on How Startups Rock Berlin.

5. 279 UPV: I crowdsourced a list of seed investors active in Berlin.

6. 266 UPV: A post on the M&A activities of Axel Springer.

7. 255 UPV: A translation into Polish of a list of 33 mistakes that startups make when talking to investors originally posted on Gruenderszene.

8. 248 UPV: A post on M&A for startups.

9. 184 UPV: A review of Venture Across, a German-Polish startup conference I attended.

I learnt quite a few things in the process.

I learnt that I enjoy writing the blog, but also that it takes time to put together a thoughtful and interesting post. As many bloggers say, writing helps one train the discipline to get better in formulating and structuring thoughts on various topics and I noticed that it is the case. Also, it reminded me that I wanted (and started) to write a book when I was in my teens. Whereas I have never written one, writing a blog can actually be a nice way to go after this ambition from my teenage years.

I also discovered, that there are folks out there who are interested in reading what I write, which encourages me to continue. I believe that writing is a way to distribute ones thoughts to others in a way that enables for a much different quality of communication than in person or via social media. It also allows to get a discussion going, via comments, also with people one would never have the opportunity to discuss things with otherwise, which I find particularly rewarding.

As far as the content is concerned, I learnt that longer blog posts, ideally with some original data get the most attention and comments. Also, blog posts in Polish seem to work well - I wrote only two of them and both of them landed in the Top 9 above.

I am looking forward to blogging more in 2014 (ideally pushing the frequency up to 1/week). If you have any suggestions on how I could make my blog or blogging better or what would be interesting for you to read about from me, please let me know in the comments.

And given that this is the last post in this year - Happy New Year!

p.s. our portfolio companies came up with a nice New Year’s present to help you achieve your New Year’s resolutions, check it out below! :-)


The Long Slow SaaS Ramp of Death

I have just watched this longish (50 minutes), but very good video of a presentation by Gail Goodman of Constant Contact during the 2012 Business of Software conference. In fact, I think this is a must watch for any entrepreneur running a SMB SaaS company. It nails very well many of the aspects and challenges we repeatedly see across our SaaS portfolio.

Here are the key thoughts I took away from watching it:

It can take a long time to build a great SMB SaaS business. Constant Contact sports amazing $200m+ in annual recurring revenue with an average ARPU in the range of $50 / month. It took them well over 10 years to get there.

The way to this scale is not straightforward and it is filled with mirages. The key mirage is the notion of a silver bullet that will make the hockey stick in growth happen. But the silver bullet does not exist. The most frequent silver bullet mirages fall into one of the two categories:

  • Distribution partners. Unfortunately, they rarely work, and will never be the key driver of a SMB SaaS business; they can be significant, but only you know how to sell your product; at Constant Contact they amount to 10-15% of the total business.

  • Next product change. A new feature, new paygate, etc. They are important, but only bring incremental changes and never lead to a hockey stick type of acceleration. The best changes happen with the customer in mind, when outside-in perspective is taken into account vs. creating features to improve a certain metric.

Since the silver bullet never comes, it is very important to continuously improve the funnel with the test-measure-repeat approach. Here are some highlights of the funnel discussion:

  • Filling the top of the funnel is not obvious. SMBs are (still!) frequently not very online savvy and looking for them online only can limit the market a lot. At CC things like radio and offline seminars organised with offline partners like chambers of commerce and associations work super well.

  • On the conversion front, the key is to get the customer to WOW as fast as possible. This can happen within the product flow (templates), but also with phone calls assisting the technologically not savvy customers with learning the product fast. The faster the customer is successful, the more likely he is to start paying and stick with the product.

Once all those aspects have been figured out and are perfected, a hockey stick type of acceleration can actually happen,  and it did for CC, albeit at a later stage of their business with hundreds of thousands, if not millions of $ in MRR. However, this will always be a result of all the elements working nicely together, not of one particular action.

I encourage you to watch the video and hear the examples and stories around the above points and beyond them, the time will be well invested.

I have been considering to go to the Business of Software conference for quite some time now and I think this video got me and I will go in 2014.

As a side note, Constant Contact is a public company and you can check out their financial performance (historical and recent) here.

33 błędy w kontaktach z inwestorami

Joel Kaczmarek z berlińskiego Gruenderszene napisał ostatnio ciekawego posta o 33 błędach popełnianych przez młodych przedsiębiorców w kontaktach z inwestorami. Mimo, że nie zgadzam się ze wszystkimi jego tezami, uważam, że jest to ładnie zebrana lista obejmująca wiele ważnych zagadnień. Pomyślałem, że warto udostępnić tą (niemieckojęzyczną) notkę polskiej scenie startupowej i pokusiłem się o (luźne i na pewno nie perfekcyjne) tłumaczenie. Efekt znajdziecie poniżej.

Biorąc pod uwagę, ze niemiecka scena startupowa różni się od polskiej, niektóre z pozycji mogą być nietrafne dla polskich przedsiębiorców. Z drugiej strony jednak mogą być one pomocne w poszukiwaniu finansowania za granicą. Jeśli zauważycie coś, co bardzo różni się od waszych doświadczeń, dajcie znać.

Podziękowania dla Joanny Oleniuk za pomoc w tłumaczeniu.


33 typowe błędy w kontaktach z inwestorami i wskazówki, jak ich unikać 

Kapitał i dostęp do niego są piętą achillesową każdego startupu. Poszukiwanie inwestorów zajmuje dużo czasu, zarówno doświadczonym jak i niedoświadczonym przedsiębiorcom i dlatego tak wiele zostało już powiedziane na temat obchodzenia się z inwestorami i o tym, że najpewniej zdobywa się finansowanie polegając na własnych kontaktach.

Z racji jednak, że ten temat jest kluczowy dla wielu czytelników sceny startupowej, zdecydowałem się nakreślić typowe błędy popełniane na płaszczyźnie przedsiębiorca - inwestor, które zaobserwowałem w ostatnim czasie, a także sposoby jak ewentualnie ich uniknąć. Lista ta na pewno nie jest kompletna, i błędy, które można popełnić w dużej mierze zależą od danej sytuacji. Niezależnie od tego, przedsiębiorcy powinni postarać się popełniać ich jak najmniej.

Dla lepszego zrozumienia omawianych błędów, podzieliłem je na dwie kategorie:

  • przed i w trakcie rundy inwestycyjnej, i
  • po inwestycji.

Proces inwestowania w nową spółkę można porównać do damsko-męskich zalotów: przed inwestycją - w fazie flirtu i poznawania się - zostaną popełnione inne błędy niż po inwestycji, czyli w fazie bardziej zbliżonej do relacji małżeńskiej.

Dla zainteresowanych, kilka pozycji książkowych:

Venture Deals: Klasyk w dziedzinie finansowania i relacji z inwestorami. Polecana zdecydowanie dla każdego, kto chciałby lepiej zrozumieć, w jaki sposób radzić sobie z inwestorami.

Never Eat Alone: Gorąco polecam tą lekturę na temat budowania własnej sieci kontaktów.

Simply Seven: bardzo dobra książka na temat rozwoju modelu biznesowego. Gorąco polecam dla każdego, kto chce założyć własną firmę i odpowiedzieć sobie na pytanie, jak zarobić pierwszą złotówkę.

Igrzyska śmierci: dla wszystkich, ktorzy chcą odpocząć od tematu “inwestorzy”.


1. Wybór złego momentu na rozmowę z inwestorem

To, czy konkretny pomysł na biznes jest warty inwestycji, zależy od wielu czynników. Niektóre modele biznesowe potrzebują bardzo dużych nakładów finansowych od samego początku ich rozwoju, inne potrzebują tylko wskazówek na to, że wskazana droga rozwoju jest skalowalna i przyniesie dochód. Na ogół pozycja negocjacyjna założyciela jest tym mocniejsza, im więcej ma on do zaoferowania.

Jeżeli okazuje się po raz kolejny, że żaden inwestor nie jest skłonny do zainwestowania, wtedy poleciłbym wielu założycielom najpierw przedstawić “dowody rzeczowe” (np. prototyp urządzenia, pierwszych klientów), a dopiero później zacząć polować na inwestorów.

2. Brak otwartej rozmowy o pomyśle

Wielu przedsiębiorców niechętnie mówi otwarcie o swoich pomysłach, ze strachu, że mogą one zostać skradzione. Jednak podczas takich rozmów (czy to z inwestorami, ekspertami czy też z innymi założycielami startupów) można dowiedzieć się informacji, które mogą przyczynić się do znalezienia odpowiednich inwestorów. Zdarza się, że inny przedsiębiorca posiada akurat informacje a propos danego modelu biznesowego czy też zna akurat pasującego inwestora w danej dziedzinie.

3. Biznes Plan Spamming 

Masowe wysyłanie biznes planu do wielu różnych inwestorów zalicza sie do ulubionych dyscyplin niedoświadczonych przedsiębiorców. Jest to jednak klasyczny błąd w myśleniu, które zakłada proporcjonalny wzrost szansy znalezienia inwestora wraz ze wzrostem ilości wysyłanych maili.

Nic bardziej błędnego! Inwestorzy są ze sobą dobrze znetworkowani i w większości dobrze sie znają; masowe wysyłanie biznes planu do wielu osób w tym samym czasie będzie od razu wychwycone i negatywnie odbije się na rozmowach. Dodatkowo tego typu maile są niedostatecznie spersonalizowane.

Poza tym, każdy może się równie dobrze zapytać samego siebie, czy wdałby się w poważną rozmowę o inwestycji tysięcy euro po otrzymaniu masowego e-maila. Szczególnie złym ruchem jest nietylko wysłanie masowego e-maila, ale załączenie wielu inwestorów na kopii emaila / cc.

Rekomendacja: dotrzyj do inwestorów przez własne kontakty i znajomych znajomych. Gdy to nie zadziała, nadal skuteczniej jest wstrzymać się z adresowaniem całego rynku inwestorów i skupić sie na spersonalizowanych zapytaniach do wybranych inwestorów, którzy mogą najlepiej do nas pasować.

4. Mówienie dużo za mało lub dużo za dużo 

Podczas pierwszego kontaktu z inwestorem łatwo popełnić jeden z dwóch błędów: mówić/pisać o wiele za mało, albo o wiele za dużo. Podczas gdy trzyzdaniowy e-mail to dla wielu inwestorów żart zakrawający o spam (nie zapominajmy, że na tej podstawie ma zostać podjęta decyzja o rozmowach prowadzących do zainwestowana konkretnych pieniędzy!), e-maile wykraczające poza objetość pół strony A4 również łatwo potrafią zrazić lub ‘sparaliżować’ nadmiarem informacji. Dlatego polecany jest raczej zwięzły e-mail na około pół strony A4, który tłumaczy:

-       dlaczego piszesz właśnie do tego, a nie innego inwestora,

-       w jaki sposób dostałeś kontakt do inwestora, i

-       dlaczego pasuje on do danego projektu.

Najlepiej dodać również 2-3 zdania na temat modelu biznesowego. E-mail stanowić powinien wstęp do dyskusji, natomiast dołączony do niego załącznik w postaci 5 do 7-stronicowego pliku pdf powinien służyć jako rozwinięcie zagadnienia i wgląd w detale.

5. Zip, duże formaty i inne błędnie dobrane formaty załączników

Żaden inwestor nie otwiera z chęcia plików zip. Powinno się unikać również załączników, które wykraczają poza rozsądną objętość maila (5MB+). Natomiast jeżeli dokument ma postać pliku pdf, to unikniemy niespodzianek podczas formatowania. 5-7 stron w pdf w zupełności wystarczą do pierwszego kontaktu.

6. Nieprzemyślane pierwsze kontakty i słabo komunikowane pomysły

Zanim nastąpi spotkanie z inwestorami trzeba umieć jasno i przystępnie wytłumaczyć model biznesowy oraz poprzeć go odpowiednimi wskaźnikami.

Uwagę inwestorów można przykuć tylko na chwilę, więc mamy tylko jedną szansę na zrobienie dobrego wrażenia. Oprócz masowych e-maili i źle dobranych formatów plików należy również unikać nadużywania języka technicznego. Należy, w miarę możliwości, skonsolidować najważniejsze informacje nt. modelu biznesowego w 1-2 zdaniach i użyć obrazowych metafor, zdjęć czy porównań.

Najbardziej przekonywujące dla inwestorów są prototypy. Inwestorzy to osoby kochające nowinki technicznie, którzy z chęcią pobawią się nową zabawką. Możliwość wglądu do prototypu strony internetowej czy też produktu mogą zdziałać cuda - o ile sprawiają poważne wrażenie i jasno komunikują o co chodzi i do czego mogą być przydatne.

7. ‘Głupie pieniadze’ – zły dobór inwestorów

Często można zaobserwować, jak przedsiębiorcy trafiają na inwestorów, którzy wprawdzie mogą finansowo pomóc spółce, jednak ich kompetencje i znajomość tematu nie idą w parze z ich możliwościami finansowymi. Wielu niedoświadczonych przedsiębiorców ceni fakt, że w ogóle znaleźli możliwość sfinansowania ich pomysłu i pomija fakt, że inwestor nie pasuje do ich projektu. Lepiej jest jednak bardziej krytycznie spojrzeć na dobór potencjalnych inwestorów - w końcu ma być to związek na wiele lat. Ważne jest by dogłębnie zbadać kompetencje i sieć kontaktów, które może nam zaoferować dany inwestor (np. przez rozmowy z innymi spółkami z portfela danego inwestora, również z tymi które nie powiodły się, można dotrzeć do wielu cennych informacji).

8. Nieznajomość preferencji inwestora 

Każdy inwestor ma swoją ulubioną dziedzinę – tzw. “sweet spot” – w którą chętnie inwestuje. Wybór zależy od np. modelu biznesowego (np. handel leadami, produkty freemium, serwisy operające się na reklamie, itd.), grupy docelowej (B2B, B2C), fazy inwestycji (seed, late stage, private equity), czy po prostu szerzej pojętych segmentów rynku (ogłoszeniówki, płatności, handel elektorniczyny, itd.).

Nic nie dyskwalifikuje bardziej, niż przysłowiowe wysłanie do inwestora specjalizującego się w technologii, biznes planu zakładu fryzjerskiego z południa Kolonii. W ten sposób komunikujemy, bez żadnych wątpliwości, że wogóle nie wiemy, w czym specjalizuje się dany inwestor.

Dlatego warto dokładnie przeanalizować, którzy inwestorzy są odpowiednimi partnerami dla naszego projektu. Popatrzmy na branżę oraz fazę, w której znajduje się spółka i nawiązujmy kontakty tylko z takimi inwestorami, gdzie widzimy szanę na dobre dopasowanie.

9. Nieodpowiednie osoby kontaktowe

Tak jak klasyczne firmy, fundusze venture capital również posiadają swoją wewnętrzną hierarchię i podział ról. W procesie pitchowania, przedsiębiorca często trafia na początku swojej drogi na osoby z ‘niższego poziomu’ i o mniejszej mocy decyzyjnej. Przeprawa przez hierarchie firmy w drodze do dotarcia do osób, które podejmują decyzję, jest często niezbędną częścią procesu, której nie da się przeskoczyć. Bez dotarcia do tych osób, nie ma raczej możliwości na wiążącą decyzję. Oczywiście decydujące “tak” w ostatniej rundzie rozmów jest dużo trudniejsze do uzyskania niż we wcześniejszych rundach dlatego warto mieć sprzymieżeńców na niższych szczeblach hierarchi i potencjalnie użyć własnych kontaktów, aby ‘pomóc’ rozmowom.

Typowe role wśród inwestorów (wiecej w Venture Deals):

Managing Director (MD) lub General Partner (GP): podejmuje ostateczne decyzje w funduszu i najczęściej zajmuje miejsce w radach nadzorczych / ciałach kontrolnych firm, w które inwestuje fundusz.

Principal lub Director: młodszy partner inwestycyjny zazwyczaj jednak bez ostatecznej mocy decyzyjnej.

Associate: należy do niego wiele obowiazków, np. : deal-scouting, wewnętrzna komunikacja, część due diligence; zazwyczaj nie jest partnerem inwestycyjnym sensu stricte lecz pracuje dla partnerów i ma duży wpływ na ich decyzje.

Analitycy: młodsi stażem pracownicy, którzy głównie zajmują się analizą projektów i wewnętrzną komunikacją i z tego względu są raczej na dole piramidy decyzyjnej. Niemniej jednak ich analizy mocno wpływają na podejmowane decyzje.

Venture Partner lub Operating Partner: zwykle doświadczony przedsiębiorca, który współpracuje tymczasowo z inwestorem oraz, w stosownych przypadkach, wspiera startupy od strony operacyjnej.

Entrepreneur in Residence (EIR): zwykle doświadczony przedsiębiorca, który tymczasowo przebywa u inwestora w poszukiwaniu inspiracji do swojego następnego pomysłu na biznes.

10. NDA

Jeśli inwestor okazuje się być zainteresowany rozmową o inwestycji, młodzi przedsiębiorcy często od razu pytają o NDA (Non-Disclosure Agreement, czyli umowa o zachowaniu poufności), w obawie, że ich pomysł zostanie skradziony. Wątpliwe jest, czy NDA jest tutaj właściwym instrumentem. Na tym etapie NDA jest najczęściej nieuzasadniony i będzie jedynie świadczyć o braku zaufania do inwestora i braku doświadczenia ze strony przedsiębiorcy, co nie jest na pewno dobrym początkiem żadnej współpracy. Jeżeli pewne informacje są naprawdę poufne i przedsiębiorcy zależy na tym, by na razie ich nie ujawniać, nic nie stoi na przeszkodzie by przekazać je inwestorowi później.

11. Desperacja

Wzbudziłeś zainteresowanie inwestora? To świetnie, ale pamietaj żeby cały czas zachowywać dystans, jak przy flircie. Wśród inwestorów przyjęło się uważać, że dobry przedsiębiorca nie odpisuje na maila tego samego dnia. Jego zachowanie powinno wskazywać na chęć do współpracy, ale też na to, że dobrze poradzi sobie bez danego inwestora.

12. Brak modelu biznesowego

Pomysł bez modelu biznesowego jest bezwartościowy. Sam pomysł to dopiero pierwszy krok do sukcesu. Zanim dojdzie do rozmowy z inwestorem, przedsiębiorca powinien dokładnie wiedzieć jak jego pomysł może przełożyć się na dochód finansowy, w przeciwnym przypadku jakakolwiek rozmowa nie ma sensu. 

Analiza potencjalnego modelu biznesowego nie powinna być powierzchowna. W razie wątpliwości, można osiągnąć odpowiednią ‘głębię’ opierając się na rozmowach z mentorami, innymi przedsiębiorcami, jak równiez fachowej literaturze (patrz np: Simply Seven).

13. Zbyt późny kontakt z inwestorem

Z inwestorami należy kontaktować się należycie wcześnie, pamietając, że potrzeba około czterech miesięcy zanim inwestycja dojdzie do skutku; wielu młodych przedsiębiorców cały czas o tym zapomina. Nie pamiętają też o tym, że samo skontaktowanie się z osobą w funduszu ze szczebla decyzyjnego może zająć dużo czasu. Inwestor przeprowadzi dokładne due diligence, od A do Z, i rozpatrzy wszystkie scenariusze, zanim podpisze jakąkolwiek wiążącą umowę inwestycyjną. Dlatego przy planowaniu fundraisingu, przedsiębiorcy muszą wziąć pod uwagę ten długotrwały proces.

14. Nieprecyzyjne i nierealne planowanie (finansowe)

Proces inwestycyjny trwa z reguły trzy razy dłużej niż najbardziej konserwatywne wyobrażenia przedsiębiorcy lub obietnice inwestora. Ustalenie finalnych warunków umowy inwestycyjnej wymaga zaangażowania doświadczonych osób, a rozmowy mogą nie dojść do szczęśliwego finału z wielu powodów. Przedsiębiorca musi brać pod uwagę te wszystkie potencjalne komplikacje, żeby nie nie dać się zaskoczyć w połowie drogi, zwłaszcza jeśli kończą się pieniądze.

15. Optymalizacja (wyłącznie) wyceny

Wielu przedsiębiorców koncentruje się wyłącznie na wycenie startupu, ponieważ jest ona bezpośrednio powiązana z inwestycją i wartością ich własnych udziałów. Jednak nawet, gdy istnieje „chemia” między inwestorem a założycielem, gdy inwestor rozumie model biznesowy i może dzięki temu udzielić inteligentnej i konstruktywnej krytyki, ważną role w ocenie warunków inwestycji powinny odgrywać inne warunki na jakich inwestor inwestuje, jak na przykład preferencje przy podziale przychodów przy wyjściu (Liquidation Preference).

16. Oddanie inwestorom zbyt dużej kontroli

Mimo tego, że pozyskanie zewnętrznego kapitału jest dla wielu młodych przedsiębiorców kluczowe, to wiąże się ono z utratą części kontroli nad spółką. Prawdopodobnie nie ma nic gorszego dla przedsiębiorcy, niż być mocą wykonawczą, a nie decyzyjną, w swojej własnej spółce. Zbyt duża liczba osób w radzie nadzorczej, zbyt małe prawo współdecydowania czy też inwestor ze zbyt dużą ilością udziałów mogą szybko doprowadzić do fiaska przedsięwzięcia. Zwłaszcza prawa do współdecydowania, ustalone w umowie spółki, sprawiły wielu młodym przedsiębiorcom zimny prysznic.

17. Niedopatrzenia w umowie inwestycyjnej

Jeżeli inwestorzy się na czymś znają, to jest to konstruowanie umów inwestycyjnych i struktur finansowania. W przeciwieństwie do przedsiębiorców, inwestorzy przechodzą przez takie transakcje wielokrotnie i często i bardzo dobrze znają związane z nimi pułapki. Dlatego tak ważne jest, żeby przedsiębiorca przeczytał i dobrze zrozumiał umowę inwestycyjną. Nie tylko jej ogólne mechanizmy, ale też wszystkie wiążące się z nią długoterminowe konsekwencje. Jeżeli ma z tym problem, powinien mieć odpowiednich doradców. Jak mówią, kto nie jest panem umowy własnej spółki, ten wkrótce nie będzie panem firmy.

18. Oszczędzanie na usługodawcach

Startupy, całkiem zrozumiale, oglądają każdy grosz dwa razy. Jednak przy tak nadrzędnych sprawach jak np. umowa inwestycyjna, proponuję, jak wspomniałem wyżej, polegać na osobach z doświadczeniem. W tym przypadku, nie opłaca się oszczędzać na prawniku czy notariuszu, bo później często się za to płaci podwójnie. Dokumenty takie jak umowa inwestycyjna wiążą przedsiębiorców na lata, tak więc kompetencje osób, które będą je formułować, są szczególnie ważne.

19. Przecenianie teraźniejszości, niedocenianie przyszłości

Długoterminowa ocena ryzyk i szans ściśle wiąże się i wpływa na kształt umowy inwestycyjnej, dobór usługodawców i kontrolę nad firmą. Podczas, gdy przedsiębiorcy są skłonni do dogłębnej analizy czynników, które mają wpływ na ich firmę tu i teraz (np. wycena i rozwodnienie wynikające z aktualnej rundy finansowania), inwestorzy dużo chętniej spoglądają w przyszłość, myśląc całościowo o zapisach w umowie i tak ją dla siebie optymalizując (liquidation preference, prawa pierwokupu, etc). Dla realistycznej oceny sytuacji przedsiębiorcy powinni także dokładnie wiedzieć, jakie długoterminowe konsekwencje niosą za sobą wszystkie podejmowane przez nich decyzje i zapisy w umowie. Nie chodzi tu przecież o to by wygrać bitwę, lecz wojnę.

Oczywiście z biegiem czasu wszystko może ulec zmianie i dlatego tak ważne jest, by opierać się na podpisanych przemyślanych umowach, a nie na ustnych obietnicach.

20. Dać sobie “zamydlić oczy” przy negocjacjach

Bardzo często wychwycenie tego, co jest ważne dla inwestora, na co zwraca największą uwagę, to nielada wyzwanie. Inwestor może w ramach swojej taktyki wyolbrzymić małą, nieszkodliwą rzecz do nieproporcjonalnych rozmiarów tylko po to, żeby odwrócić uwagę od innych, naprawdę ważnych, spraw. Wymiana informacji i doświadczeń między mentorami a przedsiębiorcami oraz fachowa literatura mogą przygotować przedsiębiorców na taką sytuację. Przedsiębiorcy powinni pamiętać o tym, że negocjowanie jednych części umowy z inwestorami nie odbiera im prawa do negocjowania innych części równie intensywnie.

21. Słuchaj tego, co mówią inni

Opinie otoczenia typu: “on zawsze tak robi”, “ze wszystkimi swoimi spółkami z portfela” lub “takie zachowanie to standard w tej branży” nie powinny być argumentem w negocjacjach między inwestorem a przedsiębiorcą. Wprawdzie w każdej branży istnieją niepisane zasady, których znajomość pokazuje nabyte doświadczenie i znajomość tematu, jednak należy pamiętać, że każda inwestycja jest inna. Głównie dlatego przedsiębiorca powinien zasięgnąć opinii innych doświadczonych przedsiębiorców, aby rozróżnić czy to, z czym mamy doczynienia, to faktycznie standard w branży, czy raczej kaprys inwestora.

22. Udziały w zamian za wkłady inne niż pieniężne

Koniec końców, przedsiębiorca do pracy potrzebuje pieniędzy. Dobra niematerialne, takie jak np. sieć kontaktów, konkretny know-how czy też doradztwo w różnych sprawach, są rzeczami, które inwestor powinien zaoferować spółce, w którą inwestuje jako pakiet obowiązkowy, żeby w ogóle móc zostać dopuszczonym do inwestycji.

Jeżeli jednak trzeba za takie usługi dodatkowo płacić, warto uniknąć płacenia udziałami i po prostu zapłacić gotówką, zatrzymując tym samym kontrolę nad spółką - najczęściej tak będzie (dużo) taniej. Ilość udziałów jest ograniczona, a inwestorzy często potrafią bardzo dobrze zareklamować swoje dodatkowe umiejętności, które w rzeczywistości nie są wcale tyle warte.

23.  Przedwczesne oddanie zbyt wielu udziałów

Do podstawowych błędów młodych przedsiębiorców zalicza się oddanie dużej liczby udziałów inwestorowi za wcześnie. W bardzo wczesnych fazach finansowania zmienić właściciela powinno maksymalnie 10 do 20% udziałów, w przeciwnym wypadku przedsiębiorcom grozi utrata kontroli nad spółką i dalsze rozwodnienie, zwłaszcza w późniejszej fazie, przy wyższej wycenie.

24.  Inwestor zbiera informacje: błąd w oszacowaniu stopnia zainteresowania inwestorów

Bez względu na to, co mówi nawet najmilszy inwestor, przedsiębiorca może tylko polegać na funduszach, które fizycznie znajdują się na jego koncie bankowym. Termsheet to zaledwie wykazanie zainteresowania ze strony inwestora, a nie koniec procesu. Inwestorzy potrzebują czasu na zdobycie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji i lubią zachwalać własną osobę, aby ten czas i uwagę przedsiębiorcy dostać. Warto zdać sobie sprawę, że duża część czasu poświęconego na kontakt z inwestorem, który nie zdecyduje się zainwestować, może okazać się po prostu zmarnowana z punktu widzenia spółki.

25.  Stawianie inwestora pod presją

Wśród niektórych przedsiębiorców ulubionym zajęciem jest stawianie inwestorów w podprogowych sytuacjach, czyli “mamy kilka termsheetów na stole, czas na szybką decyzję”. Niestety, w praktyce stawianie inwestorów w takiej sytuacji bardzo rzadko przynosi zamierzone efekty. Dodatkowo, biorąc pod uwagę, że inwestorzy często ze sobą rozmawiają i wiedzą więcej, niż może się wydawać, sztuczne przyśpieszanie rozmów często wygląda co najmniej nieprofesjonalnie.

26. Opóźnianie finansowania z powodu nierealistycznych oczekiwań

Kłótnie i długie negocjacje warunków finansowania mogą łatwo znacząco opóźnić każdą inwestycję. Przedsiębiorcy z tendencją do przedłużania negocjacji w celu optymalizacji warunków powinni sobie powtarzać: “An ok deal now is better than a great deal never.“


27. Brak otwartości w stosunku do inwestora

Od momentu inwestycji, inwestor jest jednym z nas, jest partnerem przedsiębiorcy i jego głównym celem jest wesprzeć spółkę. Dlatego musi się szybko dowiedzieć, co działa a co nie w danej spółce. W tym momencie, ciągłe “reklamowanie” spółki nie ma już sensu. Im bardziej doświadczony i profesjonalny zarząd, tym bardziej otwarta, szczera i przejrzysta będzie komunikacja pomiędzy inwestorem a spółką.

28. Overpromise and underdeliver

Stworzenie działającej platformy komunikacyjnej, której celem jest otwarta wymiana informacji między spółką a inwestorami powinno być nadrzędnym zadaniem każdego przedsiębiorcy. Przy czym zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest stawiać sobie i komunikować ambitne, ale realistyczne, cele i oczekiwania i ‘dowozić’ o wiele lepsze wyniki, niż odwrotnie.

29.  Za dużo inwestora w codziennych działaniach

Zbyt wielu przedsiębiorców pozwala inwestorom zabierać głos i podejmować decyzje w kwestiach operacyjnych. Inwestor to partner i motywator do działania, jednak nigdy nie zrozumie firmy lepiej niż jej założyciel. Dlatego młodzi przedsiębiorcy powinni jak najbardziej słuchać opinii inwestora, ale nie realizować ślepo jego wszystkich pomysłów.

30. Ślepa wiara w dalsze finansowanie

Nikt inny, tylko sami przedsiębiorcy są odpowiedzialni za to, by ich spółka miała wystarczające fundusze na rozwój i działalność. Przedsiębiorcy często wierzą, dość naiwnie, że ich obecni inwestorzy będą zawsze ich wspomagać, inwestując w kolejnych rundach finansowania. Warto jednak upewnić się jakie są plany inwestorów w tym kontekście i nie należy tu raczej ufać słowom bez pokrycia.

31. Niewłaściwi przedstawiciele inwestora w radzie nadzorczej

Przy wyborze inwestora, wycena spółki często nie jest najważniejsza. Ważniejsze jest to, czy dany inwestor rozumie biznes i czy będzie dobrym partnerem i będzie mógł udzielać konstruktywnej krytyki. Taki inwestor to cenne wsparcie dla zarządu. Jeśli jednak nie ma ‘chemii’ między reprezentantem inwestora a zespołem, wszelkie rozmowy o biznesie mogą być bardzo utrudnione i nieproduktywne.

32. Niedocenienie komunikacji mędzy inwestorami

Głównym napędem do działania dla inwestorów jest FOMO “Fear of Missing Out”. Inwestorzy często rozmawiają ze sobą, aby nie przeoczyć żadnej ciekawej spółki na rynku. W konsekwencji, każda nieudana interakcja przedsiębiorcy z inwestorem może odbić się echem w całym ich gronie.

33.  Kłamstwa i zbytni overselling

Granica między “salesy” a fałszywymi stwierdzeniami jest często dość wąska. Każdy przedsiębiorca ma prawo do tego i powinien przedstawiać rzeczy w pozytywnym świetle, jednak nie powinien ich przejaskrawiać. Kiedy mówi, że “umowa została podpisana” lub “inwestor/klient/pracownik się zgodził” to takie zdarzenie powinno faktycznie mieć miejsce. Jeżeli raz wyjdzie na jaw, że przedsiębiorca skłamał, odbudowanie zaufania między przedsiębiorcą a inwestorem będzie bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, a w połączeniu z punktem 32 powyżej może mocno zaszkodzić reputacji w środowisku inwestorów.

Some data points on how startups rock Berlin

The debate around comparing Berlin to Silicon Valley has slowed down recently. I think the last major contribution to it was done by Matt Cohler on Tech Crunch in June, but at the same time many people here grew tired of this discussion. I think that it is a pity and it is high time to fuel it a little bit more so that we do not come off the nice trajectory :-)

I have two stories to share that might contribute to the conversation. They will focus on the relative importance of startups and tech to Berlin’s economy.

At our Point Nine SaaS Founders Meetup which took place in Berlin a few weeks ago, someone asked Mikkel Svane, the CEO of Zendesk, what was the key reason why they decided to move the company from Kopenhagen to San Francisco. He said the following. To some extent it is about the US market and talent - they  are important, but they are not key. The key thing about San Francisco and the Valley is that it is the only place where startups and tech are the key thing of the area. If you are based in London or New York, or literally in any other large city, there always are other big industries that the tech industry needs to compete with for attention, people and money. In London it is finance, in New York it is finance and media/advertising. It is only in Silicon Valley that startups are the hottest thing around, they are the core, front and center of the hub. It is the only place in the world in which technology entrepreneurs are at the center of events and Zendesk wanted to be part of it.

Then Mikkel asked the participants of the event what it is like in Berlin and what its key industries are. And people were not sure what the right answer would be. Some said it is government and public administration, some said it was fashion or arts, some said startups, but there was not a single answer everyone would agree on. My impression is that the right answer actually is that tech and startups are becoming this thing. They are not dominating Berlin yet (although some areas are clearly dominated by startups), but we are getting there and it seems very likely that startups will be at the front and center of Berlin soon. 

So it does feel like tech is becoming the key element of the Berlin area. I tried to find out whether it is just a feeling or whether there might be some numbers out there to support it. I came across this study by the Industriebank Berlin (IBB), which offers some nice stats. First, Digital/Media is one of what was identified as 5 key areas of Berlin’s economy, which are Healthcare, Digital/Media/Creative (unfortunately, mixed together), Energy, Logistics, Optics. Digital/Media accounts for 30k, i.e. 67% (!!) of the total of 45k businesses active in the key business areas and for 23% of the total of 134k businesses active in the whole of Berlin. It also accounts for close to 24bn Euro in revenues out of the 59bn of the 5 key areas (40%) and 154bn (15%) in revenues of all of Berlin. It also employs 165k employees, i.e. 12% of all employees in Berlin.


The data clearly shows that tech (or IKT in German) already now is a very relevant part of the economy of Berlin and, given its growth, stands good chances to become its key driver. And this really is something that makes it comparable to the Valley, in a way. Add to that that Berlin is a very large city - 3.5m inhabitants make it the largest city in continental European Union - and that it is the capital city of the largest European economy. This mix makes Berlin really unique and likely is the key driver behind the fact that so many young people from around Europe move to Berlin these days.

The second story is much shorter. It is an anecdotal indication of another aspect of the trend outlined above. Recently, I had a discussion with two of our investors. One of them is from Berlin, the other one comes from outside of Germany, but knows the bay area well. The one from Berlin was telling a story about his kids going to school with the kids of other Internet entrepreneurs. He said that it feels kind of strange that he meets so many people from the tech industry at the school of his kids all the time. And the other investor said - that’s pretty interesting, that is very much what is the case in San Francisco! I think it is a nice story.

Venture Across - bringing German and Polish startups together

Last Friday I took part in the Venture Across conference in Slubice, Poland, right at the German-Polish border, less than 100km away from Berlin. It was organized by the students of the Viadrina University located in Frankfurt/Oder, just on the other side of the river. One of the reasons I decided to attend was that I completed my Bachelor degree there and wanted to see how the folks are doing on the entrepreneurship front. 

The main goal and theme of the conference was to bring Polish and German startuppers together. I thought that this was a great idea, because whereas Poland and Germany are neighbouring countries, the startup scenes of these two countries are very different and somehow separated from each other and there is not a lot of exchange going on. Also, it would contribute to the bigger process of growing the European tech scene together.

Venture Across was organized for the first time, but it certainly was a success and I would encourage the team to do it again (and bigger, better) next year. They managed to assemble a pretty interesting program with relevant speakers and gathered some 100-150 (?) relevant participants (I would have expected more). I got to know a few very interesting people and companies I have not met before. What is most important, Venture Across managed to bring together a very good mix of mostly Poland and Germany-based entrepreneurs (mostly from Berlin) and other folks interested in tech entrepreneurship and created a stage for them to share their experiences and get to know each other better. Congratulations on that!

A few observations I made during the conference:

The idea of the ‘Polish CTO’ seems to be becoming increasingly popular with young Berlin-based startups. Some of the participants of the event were Berlin-based entrepreneurs who came to figure out how to best look for a technical co-founder, or technical talent in general, in Poland. It was not about looking for agencies to outsource stuff to, but about looking for (early) team members. As competition for tech talent in Berlin is increasing, people are looking for different ways to bring engineers in from the outside.

Crowdfunding was mentioned a lot by those coming from Germany. There were a few folks with significant success stories to report on.

Obviously, Berlin as an entrepreneurial hub was mentioned a lot. Some of the Polish folks were there to understand how they can get involved and become part of the growing Berlin ecosystem.

I think I met more people from Germany interested in exploring the Polish market (to sell products and services there) than the other way around. It seems to me that Polish tech entrepreneurs, if they want to go international, will think about the US sooner than about Germany.

Prof. Jacobsen (leading the entrepreneurship center at Viadrina) in her presentation painted a rather gloomy picture of the attitude towards entrepreneurship in Germany and among her students (“they want to work for big corporates and 50% of them want to become civil servants”). This was very surprising to me. First, I would expect her to be more optimistic. Second, if that is what it really is, then it was a good reminder that the entrepreneurial vibe and energy we get to experience in Berlin really is exceptional and the rest of Germany (and probably Europe) still has a long way to go on the entrepreneurial attitude front. 

I hope that the team organizes the conference again next year and I think it can be hugely valuable to the ecosystem(s).

A few recommendations for next year from my end:

Start organizing and marketing the conference earlier (at least 6-9 months before it takes place) to get into people’s calendars.

Create a clearer positioning for the conference and give the people a stronger reason to come than just ‘bringing the scenes together’. Given the many ‘Polish CTO/tech talent’ discussions, I think part of the story could be built around that and it could attract (1) Polish engineers interested in working in Berlin or international environment in general and (2) German startups interesting in working with Polish tech and product people.

How international is Berlin’s startup scene?

I was recently interviewed by an American journalist writing a piece about Berlin’s tech scene. One of the questions he asked was about whether Berlin is similar to Silicon Valley in the sense that half or so of the companies are started by immigrants. My answer was that it is pretty international and a number of well known success stories of Berlin, like Gate5, DeliveryHero, Soundcloud, Spreadshirt or StudiVZ were started by folks who moved to Germany from another country at some point in their lives. Add to that the fact that English is the main language at most of the companies and you get a fairly international picture. But I did not have a hard number to support this.

Every day I work in Berlin with a very international crowd. We are very international at Point Nine, many of our portfolio companies have international founders and CxOs. Whereas my observations certainly have some significance, these are all of anecdotal nature and I was wondering whether it is possible to make a more evidence-driven statement about it and here is what I came up with.

The Hundert

The folks at Berlin Valley recently published a magazine called The Hundert. Their goal was to present 100 individuals that would be representative of Berlin’s startup scene (I had the pleasure to participate in this initiative which I thing is a very good one). So let us assume that the nationalities of those presented there represent the general split of nationalities within the scene. Without knowing the backgrounds of all of the involved individuals very well, I counted some 10-15 names that likely came from outside of Germany. So we are at 10-15% - not exactly a lot.

But is this list representative of the broader tech landscape of Berlin? So much has been happening in Berlin over the last years and the folks on the list have been around for a while - so maybe this represents where Berlin is coming from, and not where it is at currently or where it is heading? Doesn’t it feel like the internationality is much stronger among the employees and founders of young startups than among the more established personas of the scene that have been involved in it for years? I was asking myself these questions and thought I would look at some official stats and see what we can learn from that.

Berlin-Brandenburg statistics bureau

The Berlin-Brandenburg statistics bureau is collecting and publishing interesting stats on the migration trends in Berlin. One of the key numbers is the “net moves” statistic. This number has been positive throughout the last decade, hovering around 10-15k net moves (number of people moving to Berlin less number of those leaving in a given year) per year. Interestingly, it increased around three-fold in the last 2 years! 2011 and 2012 have seen some 40k people (net) moving to Berlin, i.e. the city with its 3.5m inhabitants is growing at more than 1% per year.


So we can clearly see that Berlin is growing, but is it international? Is it getting more or less international? Here is where it gets really interesting. In the end of 2011, the number of people in Berlin with an international background was 14% of total. But the differences among different parts of town are significant. The number of foreigners is highest in Berlin Mitte (28%!!!) and Friedrichshain-Kreuzberg (21%) which are arguably the parts of the city where most of the startup action happens.

The picture is also very interesting when one considers the flows. The 40k net moves mentioned above are composed of c.160k people moving into Berlin and some 120k leaving. Foreigners make up for 37% of those who leave and 45% of those who come, resulting in 67% (or 27k) of the net moves into Berlin being by foreigners in 2011. Most of them arrive from within the European Union, with Eastern and Southern Europe leading the pack. Also, those who come are very young, with 75% being between 18 and 45 years of age.

These numbers clearly illustrate how international Berlin is and how even more international it is becoming. Of course, these numbers do not directly apply to the startup sector, but I would argue that startups are more international than Berlin’s average, i.e. the trend there should be even more pronounced.

International capital

The flow of international capital is contributing strongly to increased internationality of the scene. It is a fact that international VCs are investing more and more in Berlin and I am sure that we are going to see even more of it going forward. They are not only bringing money, but also their international networks of contacts, know-how, as well as key people. I would like to see an analysis on this, but I suspect that most of the money flowing into Berlin’s startups comes from outside of Germany. Moreover, it is very likely that even Germany-based VCs (like ourselves) have a big portion of their funds coming from international investors. This further drives the international connections of the scene and in the end gets people from outside of Germany to engage with Berlin.  The internationalisation of tech hubs via capital as a success factor is a recognised phenomenon. Israel successfully boosted its startup ecosystem exactly through a program aimed at attracting international investors with their know-how and networks. And whereas Berlin does not have such structured programmes, the fact that international money is flowing into the city bodes very well for its future.

All in all, it seems that the scene is quite international, but has not always been. It is also clearly growing more and more so, which is a very good thing. Why is this so important? I believe, for some time already, that there are two important sociological factors that make up for the creation of a significant startup hub that can produce significant companies with some regularity: (1) critical mass and (2) yes, internationality. Critical mass is important for the creation of a cluster effect, with all its advantages (concentration of skills, quick feedback loops, etc). Internationality is important to drive the quality of the cluster through limiting groupthink, breaking status-quo, increasing international talent flow (access to more talent), exchange with other innovation centers, access to expanded skillset and international best practices.

It seems that Berlin is on a very right track with regards to internationality, but it certainly needs even more of it. Berlin’s welcoming culture helps a lot, since it is very easy for people from all over the world to feel at home quickly. I think that it would be smart for German/Berlin authorities to further encourage the flow of internationals into Berlin. Berlin will only benefit from that.

As you can see, I am fairly interested in the topic of internationality of the Berlin scene, so if you can point me to any articles, studies or reports or simply have an opinion, please share it below.

Credit goes to Klaus Hommels and his team at Lakestar for first making me aware of the net flow stats by the Berlin-Brandenburg statistics bureau in their NOAH presentation from 2011 (p.13).

Where are the European (business) angels?

When discussing the funding landscape in Europe, Germany in general or Berlin in particular, you will often hear people say that there are many business angels out there who will finance companies in the earliest stages of their lives. Raising 2-3m (series A) or 5m+ (growth) is supposed to be the real challenge. As a consequence, a lot has been written about the series A crunch and even the almighty McKinsey has recently concluded that Berlin needs to launch a late stage fund to help beam its tech ecosystem to the next level.

I do not agree with this line of thinking. I think that the European tech scene is under-financed across all stages, and especially so in the early stages. There is too little smart and helpful seed/angel money, just as there is too little series A, B or C money. Moreover, the later-stage money tends to be more mobile and international than early stage money. For example, there certainly are more US-based funds what will consider a late-stage European investment than such that would consider a European seed deal. Private equity is increasingly looking at later stage internet companies, which helps as well.

I can sense where the misconception might be coming from - it is a sample bias. For example, in the case of the aforementioned McKinsey report, I would assume that they have based their conclusions to a large extent on interviews. And whom did they interview? Startup founders, probably the more or less prominent ones. But to be considered a prominent founder of a startup, you probably already have secured your first funding and your financing pain points are likely about financing the growth. In general, the press and administration will always contact the more or less known industry representatives for opinion, and they will typically struggle with growth financing, as seed is beyond them already.

My personal thesis is that there are not enough business angels out there and that seed funding continues to be a problem, especially for young first time founders. I understand that this is contrary to the currently prevalent common knowledge, but I have some arguments for it.

List of Berlin seed

A few months ago I  started a crowdsourced list of angel investors and venture capital funds willing to work on seed deals in Berlin. With all imperfections of the methodology and data collection caveats - the list now stands at 33 funds and 32 angels - not what you would expect from a vibrant ecosystem (at least I would expect that there are many times more active business angels than funds). If that is the case, it would imply that whereas in the US business angels might be ‘spoiling’ the market in terms of pricing and threatening VCs with AngelList Syndicates, in Europe they are as hard to come by as seed funds, i.e. probably founders have very little choice of who to work with.


This scarcity of angel capital manifests itself in another side effect. The very early investors can frequently get in at very advantageous terms. Terms that can cause difficulties for the companies as they grow. I do not want to go into details of this and would just summarise it as ‘screwed up captables’. International investors have been pointing this out and explained it at length: Jon Soberg from Blumberg and Neil Rimer from Index both covered this topic in their recent articles.

Summarising, my take is that the whole tech space in Europe is under-financed, across the spectrum. And very much so in the earliest ‘angel’ stages as well. That said, things are certainly changing for the better and some folks would probably not agree with me at all :-)

M&A for startups

M&A stands for Mergers and Acquisitions and it most often refers to the process of one company buying another (real mergers of equals are very rare). Buying and selling companies is typically a lengthy and complicated process with a lot of tricky pitfalls on the way. Given that most companies engage in M&A relatively rarely and that stakes involved are typically very high, there is a whole industry of M&A advisors aiming to help out in such situations. I myself worked at one such advisory company for a couple of years before I moved to Berlin to fully focus on startups and VC.

At large corporations, M&A can be very strategic (think Daimler and Chrysler merging to form Daimler-Chrysler - which does not exist anymore), can have massive financial implications that are complex to analyse and understand, and represents a lengthy and complicated process that can be very difficult and time consuming to manage. For startups the situation is somewhat different. Whereas acquisitions can indeed be picture changing strategically, they are more often tactical. Assessing the financial implications of an acquisition in the startup world is rather straightforward and the process itself is also manageable (although certainly time consuming and tricky). This would imply that startup CEOs should always keep in mind the possibility of acquiring other companies/assets when opportunities arise. Unfortunately, in my experience, startup CEOs, especially the younger ones and especially in Europe, frequently reject this thought outright stating that it is certainly too expensive, such things never work out, etc. I think this is a mistake. I myself have seen and was involved many times in M&A situations that were very beneficial to startups, even at the early stages of their existence. Here are some examples, clustered according to the main drivers behind the acquisitions:

1) Entrepreneurs buy a small company / underdeveloped product to further develop it. This helps them jump over the phase of gaining initial traction and product market fit, speeds up time to market. Examples: or Docplanner.

2) A startup buys another startup in a different country to speed up / enable international expansion. Examples: Madvertise in Turkey, Delivery Hero in Sweden, Mister Spex in Sweden, Spreadshirt in Poland.

3) Market consolidation. Competitors go together to create a company with a stronger market position: SponsorPay + GratisPay.

4) Product range expansion: Brainly invests in mailgrupowy.

And there were also many examples of acquisitions that did not even make it to the news.

The question that arises most frequenly when discussing this topic with startups is one of paying for such acquisitions. Many will say that this is a tool only available to well funded startups. This is only partly true. Being creative when it comes to structuring the payment for an acquisition, if no sufficient cash is immediately available, has been one of the success factors in the situations I witnessed. Some options are:

  • payment partly or whole in shares (no/little cash changes hands)
  • payment based on performance
  • payment in instalments
  • payment subject to raising financing (yes, you can agree on a deal and then go fundraise to finance it)

Everything that works for the seller and buyer can be agreed on and structured accordingly. Taken to the extreme, M&A can be a strategy and a skill that lets you win a market and defeat your competitors, just like any other skill an organisation develops.

Overall, my experience with startup M&A has been that it can really work well. But as with more mature companies, also at startups things can go wrong. Finance scholars actually tend to claim that M&A in mature companies tends to destroy rather than create value and cite overpaying and integration challenges as key reasons. I have not yet seen a study on how M&A works at startups and whether it ads or destroys value, but I would say that overpaying and integration are certainly things to look at closely. But there are enough examples showing that it can work very well and I think startup CEOs should not be opposed to M&A, but always carefully consider the merits of potential acquisition opportunities.

Seed investors active in Berlin

Some time ago I launched a public google docs spreadsheet listing seed and a bit later stage investors (more or less) active in Berlin - both funds and angels. The goal was to increase the transparency of the early stage financing market to young entrepreneurs who might frequently be not familiar with the options they have.

Over time, some 60 investors made it onto the list and I think it can be a good starting point for someone setting out to fundraise for a Berlin based venture.

Here comes the link. Please fell free to add yourself to the list, if you are an investor:

Thoughts on (corporate) incubators

Recently, some larger companies in Germany started opening up technology incubators at an increased pace, frequently in Berlin: Rewe, Fielmann, Coca Cola (not from DE, but opened up in Berlin), Pro7 to name just a few examples. It seems many of them have neglected the power of the Internet revolution so far and ignored the waves of innovation coming out of the startup community. Incubators seem to be a relatively capital efficient way to start participating in the movement.

At the same time, early movers in the incubator space recently made moves and announcements signalling that the incubator / accelerator model is actually pretty hard. Some local examples would be Hack Forward shutting down and publishing a long list of lessons learned, Team Europe announcing a shift in their strategy, Springstar being rather quiet and focused on supporting well funded international startups on their European expansion or Project A seemingly turning more and more into a VC with a lot of resources to support their ventures rather than a classic incubator developing own ventures from scratch.

I think that sooner or later corporate incubators will make similar experiences themselves and it will be interesting to watch how they react. My personal take is that a corporate incubator is a first step by some corporates towards participating in the innovation coming out of the startup ecosystem. The second step would be a corporate venture fund and the most advanced one (associated with largest $$$) is actually making acquisitions. Let’s see how many of the companies that start incubators will make these next steps.

International VCs and incubators in Berlin

It has been a while that I wanted to write about the activity of international (or most notably American) VCs in Berlin. And recently I came across a very nice chart (apparently created by our friend Ciáran O’Leary at Earlybird) that captures the message very well. So here it comes, a nice chart showing that more and more VCs from all around the world are coming to Berlin.


The presentation also included one more chart, which shows another very strong trend in the city, i.e. the amazing growth in the incubator / accelerator scene.

One thing that must be noted here to clarify things is that whereas the VCs typically fly in and out and do not reside in the city, the incubators do sit here full-time.

Hope you like the charts. Thanks Ciáran!


How long do VC deals take?


Founders typically ask how long a standard VC process takes. Unfortunately the answer is what you would typically hear from a lawyer ‘it depends’. It can be as fast as a few weeks, or it can take months. It can take a long time to get an initial decision or a termsheet, but after that it can go smoothly. But it can also be the exact opposite - quick termsheet and then some troubles down the road - it depends on the investor, but also to a large extent on the company.

I thought about this, because we signed our latest investment in Berlin last week (a few hundred k seed deal). It was almost exactly 2 months after the first introductory call I had with the founders. It probably is not the quickest process we have had, but certainly there were many that took longer.

The most important thing about financing/M&A processes: it is never done until it’s done (i.e. until you sign the docs / the money hits the bank account) and things can change in the last minute, no matter what parties promise to each other. I do not mean that we like changing our mind in the last moment - we try hard to always have a deal once a handshake agreement has been reached or a termsheet signed - and I think we have been pretty good at succeeding here so far. But there are different folks and standard operating procedures out there and things do not always work out as intended. Some investors may prefer to sign a termsheet first and only then start thinking more seriously about the business (more typical of late stage/private equity), some investors (or potential buyers for that matter) can have an investment committee / controlling owner that can kill deals after a lot of work has been done, people can change their mind based on some new facts, markets can crash… And we are not always on the investor side of things in these situations - in a follow-on investment situation we are frequently working with the founders to close the round with a new investor, so that my experience is based on having been on both sides of the table.

In my experience, there are two things that founders can do to speed things up:

- create competitive pressure. nothing speeds up investors as the feeling that there are others out there ready to do the deal any second.

- own and drive the process, follow up, co-ordinate things, set-up meetings/calls, make sure everyone has the right information. do not rely on the investor driving the process to the end.

I also have two anecdotal rules of thumb for how long a process typically takes:

-  depending on maturity of the business: the later stage it gets, the longer it takes.

- depending on jurisdiction: the further east you go (starting in the US, ending in Moscow), the longer it takes, because there are fewer established standards and more legal ‘re-inventing’ the wheel is involved.

If you want to challenge any of the above, have different (or similar) experiences, please comment below!

[Pic found here]

1 2 3